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崛起中的个体价值
2018-08-10  我得杂志网

如何设计并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,为个体营造创新氛围,成为了当代企业的基本命题。


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目前,我们能够看到三种趋势。第一,整个社会环境都需要关注可持续性和创造力;第二,技术的发展促使更多商业模式创新出现,挖掘出更多未被满足的需求,从而推动和催生了很多新的组织形态,要求管理范式能够与之相匹配;第三,人类价值观不断演变,如今不再用从属或者主宰的价值观,而是用生态价值的概念,与自然共存。


这三种趋势形成了当下的一种管理新范式:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是依赖沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中,有关个体价值的创造将成为核心。如何设计并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。


个体价值崛起


这个时代的个体具有独特的魅力:自信、独立、颠覆和不畏惧挑战。在互联网技术的背景下,创新不再基于组织,而是基于个人——个人拥有海量的信息和资讯,也同时拥有创造一切可能的机会和能力。这一方面是源于互联网技术带来的变化,另一方面也是人性完善和提升的必然。


多元与独立


过去,我们经常在课堂上对学生讲“一滴水和大海”的故事。


一滴墨水落入一杯清水,这杯水立即变色,不能再喝;一滴墨水溶入大海,大海依旧是蔚蓝的。为什么?因为二者的肚量不一样。


我们用这个故事告诉学生,个体需要融合在更大的组织里;而在更大的组织平台里,个人显得很渺小,所以不能够太过骄傲,不能把自己看得太重,关键是要在一个大的组织平台中历练成长。


但现在,我们讲的更多的是“狗和狼”的故事。


有一天,狗问狼:你有房子、车子吗?狼说没有。狗又问:你有一日三餐和水果吗?狼说没有。狗鄙视狼说:你真无能,怎么什么都没有!狼笑了:我有不吃屎的个性;我有我追逐的目标;我有你没有的自由;我是孤独的狼,而你只是一只自以为幸福的狗!


这个故事突出了认知自我和自身能力的重要性。不管别人怎么评价,最重要的是自己要识清自己的禀赋,知道自己什么能够做和不能做,明确自己需要强化的能力。更重要的是,个人应有足够的自信来抵抗外部的评价。


以上两个故事内容的变化,也许能说明人们认知上的改变。这种改变带来了个体的多元价值选择,带来了个体独立自主的个性张扬,也带来了整体社会价值观的多元化。因此,并不是只有年轻人变化,而是这个时代的每个个体都发生了变化。


自由与责任


对于今天的团队,一定要了解他们对自由的渴望,了解他们希望独立、打破条条框框的渴望;同时,也要了解他们愿意承担责任,有能力承担责任的内在价值判断。如果你乐于接受这样的管理理念,就会有可能将业务与人类的基本理想相联系,你的企业和个人的事业就能实现惊人的飞跃。想象一下,这将为你、你的员工和你的社群带来怎样的无限可能?


如果你愿意走到年轻族群中,你会发现,他们更善于发现问题,并把解决问题当作商业机会,从而创造出属于自己的一番天地。今天是一个从未有过的创业时代,根本的原因就是开放的社会、自由的个体、明确的责任。这个明确的责任,就是“改善人们的生活”。无论是那些有着悠久历史的杰出公司,还是不断萌发的新生公司,只要满足人类的基本价值观,从改善人们的生活出发,就可以让一家企业获得勃勃生机。


去管理化与加强管理


很多时候,我们看到个体成长时,会比较希望得到扁平化,或者直接得到资源,这需要拿掉管理层级或者消除某些管理概念。但我更加倾向于对管理本身的强化,而非淡化或去管理化。因为个体价值崛起,更需要平台与导引;更需要推动创新与创造力转换成真正的价值;更需要明确价值判断。


管理本身的核心是激活人,如果无法做到这一点,只能说明管理出现了问题,而非管理价值的丧失。大部分情况下,我们未能发挥管理的效率,主要是因为大家将管理看成一种管控,一种限制。例如,设计流程时,人们视流程为控制本身,而不是选择去优化流程、提高效率。这违背了管理“激发和帮助人的价值释放”的初衷。


如果说到“去管理”,我们应“去”的实际上是简单的KPI、简单的一种管控和权力概念,然后认真回到管理价值本身——如何去驱动人、激励人,让不能胜任的人胜任。



成为变革领导者


美国第39任总统吉米·卡特(Jimmy Carter)说过:“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起到很大的作用。牢记这个可能,改变世界,改变社区,改变家庭,改变你自己。”这段话明确表示,领导者有着巨大的作用。


对于权力和领导者的探讨一直是管理理论之母福列特(Follet)关注的问题。她认为:“最优秀的领导者并不要求别人为他服务,而是为了共同目标服务。我们希望鼓励合作的态度,而不是服从的态度。只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时,才能达到这种效果。”从中我们了解到,领导者的作用不仅仅是激励,也是明确任务的手段。最重要的是,奋斗的目标产生于群体的期望和活动,是大家的共同目标,不是个人目标。在此基础之上,管理者应成为变革领导者,打造新的领导力,为组织灌输全新的价值,带领组织接受巨大挑战。


成为变革管理者,需从五个方面去调整。


转变思维模式


别人能做的事情,你应该正常去做,比如产品、品质、服务;但也要做一些别人做不到的事情,其中包括转换思维——理解全连接和零距离。这是IBM得出的结论,指在今天的商业环境中,核心企业是一个全连接的企业。可以看到,近来腾讯、阿里巴巴、IBM都购并了很多项目,连接了很多企业。因而,变革领导者一定要学会,与更多的人在上下游、不同地区合作,真正在合作中做事,转移思维方式。


明确真正的客户导向


新希望六和的禽肉事业部一直在进行调整,无数人为此付出努力。为什么要转型?因为是消费端在评价农牧行业,而非农牧端在评价。


农贸市场超市化的进程速度会非常快。我第一次认识永辉生鲜,就是因为它把农贸市场改成了超市。永辉生鲜选择做超市,正是基于客户导向的选择。而客户导向就是你在做任何事情的时候,知道谁评价你,你在为谁创造价值。在这之前,你的料好不好,是养殖户在评价;今天,你好不好,是消费者在评价。当评价体系改变时,我们就必须知道怎样去创造客户价值,怎么去设计和行动。


使人活性化


硅谷的一份PPT里表达了这样的观点:“人们以更大、渴望成长的欲望创造了增长。”这就像新希望六和一样,以强烈要成为世界级农牧企业的欲望,成为了中国第一大农牧企业,世界第三大饲料企业。这也带来了一个问题,即公司体系变得很复杂。


复杂性对人的要求很高,会导致高适应人才的比例下降,增加人力资源部的压力。我非常希望通过盈利和增长保护大家,但盈利和增长一定来源于高素质人才,所以需要让更多员工成为高素质人才。我们可以帮助大家提升能力,把管理变得简单,培养阿米巴经营概念,知道如何有效经营。不要怕现在的行情和市场,不要固守过去的成功,就会获得成长。


整合资源


我们需要在企业内部、行业内部、行业外部、国际市场、国内市场、跨行业寻找资源整合的机会。新希望六和就是在整合和合作中成长起来的,整合资源对其而言具有一定基础。所以我一再要求大家有新的管理能力,即在机会中解决问题,不要从寻找原因中解决问题,而整合本身就是最好的机会。


内部改造系统思考


系统思考的原则是整体最大。其内部改造可以称为结构效益,所有的结构一定要调整到位,包括产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、品类结构。


系统思考的内部改造也可以称为端到端的效率。例如,对新希望六和而言,要把最终的食品效率做到最大化。一家公司最重要的是什么?做可持续经营。要做一个可持续的企业,就是要改变行业的生态,就是让行业能够在一个生态环境中发展。农牧行业需要做价格竞争下的食品安全,所以新希望六和必须想办法实现“基地+终端”的战略,必须表达整个产业链的生态能力,这就是根本性的要求。


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找到“对的人”


除了企业外部的不确定性,企业内部也存在诸多不确定因素。这种情况下,领导者需要付出更多努力,想方设法在企业内部构建更多的可确定因素。同时,一名合适的领导者,还应该帮助组织成员明确:外部环境变化时,我们知道如何做才能应对。因此,我提出“对的人”概念。


Where:不止在组织内


我过去在公司做战略转型时,发现传统业务当中有几个领域需要增长新的能力,但内部员工没有相应人才帮我解决。在全球范围内扫描后,我们找到几个合适但很难请来的人。为此,我设置了一些特殊职位,直接让他们按照自己的想法去干,然后在我们公司的体系上实现。这种做法给了“能人”最需要的自由,也促使他们承担责任、主动创新并自觉自律。他们更在乎自己的价值体现,自己的贡献和声誉。今天对组织的要求,并不是要拥有这个人,而是必须理解人的天性是向往自由的,才可以真正跟对的人在一起。


同样,在做公司组织变革时,特别需要能够理解组织变革的内在逻辑,并有能力推动变革的人。我在组织内部也找到了这样的同事。大家齐心协力投入转型,克服各种困难,抛开自我界限,快速恢复区域竞争能力,深入了解产品的结构,从品质、成本入手,从协调和约束着力,仅仅两个月的时间就己经开创出了全新的局面,因为他们坚信聚焦区域的发展、聚焦顾客价值的创造,一定会获得市场的认同。


“对的人”可能是在组织之外,也可能是在组织内部。只要把目标和责任明确下来,就会发现“对的人”,创造出全新的价值。当我们试图寻找对的人来解决公司面对的挑战时,需要在公司内部实行新的措施,需要能够激发出对的人,或者能够吸引到对的人,以确保他们能够有效地进行价值释放。


Who:具备三大特征


在一个极具变化的环境下,更需要合作、协同,而能人却往往做不到。“能人”的第一大特点就是经验丰富,因其经验太丰富,有极强的能力,所以比较难接受新的东西,往往喜欢凭经验去行动;第二大特点是不擅于合作和协同,总是希望自己解决问题,总是不放心授权其他人去做事情。所以我更提倡用“对的人”,而非“能人”。“对的人”主要具备三大特征。


不固守经验


在目前的形势下,大多数企业都需要用新的办法来完成它们目前的所有工作,这是快速变化的环境提出的要求;几乎所有的企业都需要全面接受互联网技术对行业的改变,并重新认识行业的规律。所以“对的人”首先具有的特质就是不固守经验。他应该总是用全新的角度看问题,总是提出新的想法;同时,也能够坚持引领他人接受新的想法,使其得以贯彻和落实。


创新并承担责任


“对的人”在工作岗位上,清楚自己的工作任务、时限要求、完成工作所需要的技能和具体的衡量标准。因为变化的要求,使得管理者需要创新性地工作;组织对创新的鼓励和期待,也达到了从未有过的高度。创新已是对一个成员的根本要求,自然是“对的人”的一个基本特征。


但是光有创新还不足够,因为核心特征是能够承担责任。创新在很多时候会带来不确定性,或者带来更高的成本。而“对的人”会把创新与责任组合在一起,让责任非常明确,并能够发挥创新的功效,明确自己的任务和责任,这是极其重要的特征。


强调自由但注重价值实现


“对的人”也是热爱自由的人,因为他们具有解决问题的能力,拥有专业的技能,并被证明是有价值的,所以不受约束。崇尚自己几乎是他们的普遍特征。


同时,“对的人”又有着另外一种普遍特征,就是注重价值贡献。他们会有明确的自我角色认知,会以更高的效率工作,其努力的结果,是为了获取更多的属于自己的时间和空间。他们非常清楚工作中的关键任务是什么,因此,在合适的时间以合适的方式实现工作目标本身就是他们的工作重心。他们绝对不会让根本无关紧要的事情凌驾于重要的工作之上,确保自己的所作所为一定会真正增加价值。当他们为此而努力时,也希望得到信任和尊重,希望在一个自由轻松的氛围中工作。


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保持组织活力


激发管理层和员工的激情是很难的事情。一个组织能够保持持续的活力,就需要不断进行组织变革。我认为华为的最强之处在于自我驱动的力量,这种力量推动华为不断进行组织变革。企业是否能够持续保持活力,主要取决于四个因素。


有没有很强的危机感


你能不能让组织一直有危机感?好的组织就可以做到。任正非总是说他没有成功过,比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天,张瑞敏说他总是战战兢兢、如履薄冰,最近俞敏洪有危机论,说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来,想变好,就要有足够的危机意识。


危机意识的关键是高管团队。从老板到高管,都必须要有危机意识——有危机意识不是一件难事,别骄傲就行。基层则需要有安全感,因为基层没有能力对企业成长负责,如果你让基层一直有危机意识,那他们可能就做不好本职工作,从而影响产品的品质和成本。


愿不愿意打破平衡


打破组织平衡有两种方式:一种是己经到了不得不打破的时候;另一种是组织自己去打破,即弹性组织。好的企业,自己打破自己的平衡;不好的企业等外力逼迫,被逼转型。我相信柯达转向数字技术,比谁都有条件,诺基亚引领智能手机也是如此。但是它们都固守自己,不愿意打破自身的组织平衡,等到外力逼迫的时候,就破产了。


我非常佩服体育精神。我认为人类精神当中至高的是体育精神。我理解的体育精神就是永远不满足现状,突破极限,承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”,因为每个记录必将被打破,每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。其实人类的进步就是打破平衡,探索未知的世界,所以平衡一定要靠自己打破。


组织文化能否包容变革


变革必然涉及失败,或者一定会出现很多问题,愿不愿意包容很重要。


从操作层面讲,推进变革是比较容易的。你只要不断表扬变革就行了,至于有没有完美的结果,不要过度追求。就像改革开放,四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区,因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了,就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单,就是不断奖励和肯定那个做变化的;如果要等到做出结果才肯定,就没有包容了。


够不够坚持


有变革就会有阻力,因为变革会涉及利益调整。伤了别人的利益,你怎么能让他认同呢?所以会有阻力,有一些是消除不了的,你不让变革阻力变成主流就行。


要进行变革,还会有当期利益损失。所以坚持、韧性就很重要。至于如何坚持,依各人性格而异。有的老板武断,反正就是要变,十驾马车来也拉不回去;有些人有很强的说服力,一直说到你服为止。我更多是用沟通的方式,用成功样板的力量。


个体崛起遇到的挑战


在个体价值不断备受关注的今天,也不可避免地陷入了一些困境。例如,组织活力和个体活力之间需要寻找一种新的平衡,企业中层管理者受到冲击,对于不同代际员工之间的冲突进行管理。


组织活力VS个体活力


在每个组织的不同发展阶段,很重要的要求是配合企业发展的战略和目标。其实,在中国的大部分行业和市场当中,规模的增长是一个根本性的成长方式。在规模增长当中,需要整个组织集中力量,然后按照一个有效的协同,以及对成本和规模的平衡能力去获取更大的增长机会。


随着今天整个竞争环境的改变,对于很多企业来讲,要转变增长方式。这个时候创新变成了一个核心的基本要求。而在创新当中,更强调的就是在组织内部,个体的崛起,以及个体价值的释放。更重要的是让组织变得更加灵活,更加有弹性,更加可以面对整个变化。这种灵活、弹性的组织,我曾经称之为像水一样的组织,它必须有足够的柔性来包容各种变化和各种创新,最重要的就是能够接受个体在其中发挥的价值。这些个体发挥的价值可以帮助企业激活整个组织,而这样的一个可以激活和柔性的组织最具创新能力。


调整中层管理者


激活一线个体,不可避免地要调整中层,甚至很多中层会被取消。这需要一些设计来让原本很重要的中层管理者能够继续发挥作用,并且让被调整的中层接受这些调整。


这些设计包括,把平合的机会释放出来,让大家公平得到;把新的事业单元规划出来,让大家可以转移到新的事业单元里面;把原有的事业更细分,提供更多的机会;采用内部创业或者创新机制,让中层有机会释放新的能量。


职能部门的调整,可以采用两个方向,一个是更聚焦于专业性打造,输出专业服务能力;另一个是职能部门公司化,采用市场化机制,让职能部门具有真正的外部市场能力,这样可以激活职能部门。


多代际员工的冲突管理


当下,很多企业的团队越来越年轻,从70后过渡到80后、90后。其中,偶尔会发生一些冲突,有的和工作相关,有的和工作不那么相关,就是价值观的冲突。冲突管理已经成为很多组织面对的基本挑战。


从个体的崛起、年轻化、自我认知的提升,我们可以看到他们能力的强大,你会发现多元性、互动性会越来越多。冲突不可避免。


要解决这个问题,我觉得首先要达成一些基本的共识。至少,在这四个方面大家要一致:第一,我们要有企业共同的价值观;第二,我们要有共同的对顾客价值的认知;第三,要能够真正理解我们在认知上的差异和彼此的尊重;第四,叫作合作或者建立伙伴关系。


在这四点达成一致的基础上所产生的冲突,属于建设性冲突,都可以被接受;若是违背了这个一致性的冲突,属于破坏性冲突,都可以被拿掉。从管理的方法上而言,其实你要提供多个可以交流和互动的平台,提供内部竞争的机会,用不同方法去测试指向相同目标的做法。当你准许不同的小组做同一件事情时,这种冲突反而是可以管理的;如果你没有这样一种组织设计安排,也许小分歧就会演变为真冲突。

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信息编辑:myzazhi  信息来源: 《培训》杂志 点击:56
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