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最近几年，杨壮教授并没有依照往常一样，把BiMBA商学院的EMBA班最后一堂结业课，放在风景秀丽，古色古香的北大朗润园里，而是搬到了千里之外的慈济苏州分部。
杨壮期望EMBA学成之后，带着责任和慈悲济世的情怀走向社会，始终不忘BiMBA商学院核心理念里的“社会情怀”。
如他所愿，这些年从朗润园里走出去的人，秉承BiMBA价值观，都不约而同地在以各自形式关照着这个世界。他们把北大“经世济民”的社会情怀，推及到了全国各地，开创了一批有影响力的全国性公益行动：光明行、朗润小学、雁行中国……
走出去的BiMBA人，有的把公益作为毕生的另一大事业，身体力行；有的把自己在企业界积累多年的经营管理经验，运用于公益机构的发展中。他们以自己的身体力行成为中国公益事业中一股重要的推动力。
朗润园里所倡导的“公益”，不仅出钱，更强调要出力。“公益事业，不仅仅是简单的经济施舍，而是全方位地为从事的人提供教育、师资、金融融资、咨询服务、企业管理等众多方面的支持。”杨壮说。
杜拉克曾提出：管理的本质是激发每一个人的善意。而激发每一位企业家的善意，以薪火相传的社会责任行动推动进步，这也是BiMBA商学院的重要使命和价值所在。
陈友忠：把受助者变为施助者
知名投资人陈友忠来到BiMBA读EMBA时，已经有了二十几年的工作积累。
2003年，在BiMBA读书期间，他注意到虽然朗润园里聚集了一大批商界精英，但一墙之隔的北大校园里，却到处都是不少来自山区农村的贫困生。面对这种强烈的反差，他想起了自己早年从农村走出来的经历。
于是，在学校的支持下，陈友忠联合当年BiMBA的同班同学，创建了以大学生扶贫项目“雁行中国”，那时候还叫“雁行北大”。
当时陈友忠发现，贫困学生身上最缺的除了钱和时间（他们会因为打工丧失掉了很多学习时间），更缺乏的是社会的历练、眼界和自信心。“如果让这些从山区走出来的贫困大学生和BiMBA里面的民企、国企、外企的中高级主管交流、互动，会带来比直接捐钱更深远和有价值的影响。”
所以，雁行中国作为一个大学生公益组织，不仅仅是单纯意义上的捐钱，而更加强调商界精英和贫困大学生两个群体之间的互动交流。这正是其业务模式的独特性和创新型所在。它带来的是一种智慧和人生阅历的扶持。
最开始，陈友忠的做法是在朗润园里利用BiMBA进行各种晚会、演出、聚会的机会，邀请北大校园里的贫困生加入进来，一起编排节目、交流互动。后来EMBA同班同学毕业了，他接手“雁行北大”，把这个由BiMBA校友组织的班级活动发展为“雁行中国”。现在，这个活动已经扩展到包括清华、北大、人大在内的12家高校，15年下来，从雁行中国走出去的“小雁”超过4000人。
发展到全国之后，陈友忠通过动员BiMBA校友不仅募集了不少钱，更把不少人都发展为小雁们的人生导师。小雁在求学过程、生活过程中遇到任何难题，都可以向导师求助。
“雁行中国”最经典的活动是暑期宣讲团。仅去年雁行中国就有20个宣讲团到全国各地展开活动，到四、五所高中面对高三学生做经验交流。刚刚经历过高考、又出身名校的小雁们，会围绕文理科的准备、时间管理、大学生活等话题和高中生做交流。除此之外，他们还会参观当地的一到两家企业，和创始人进行面对面交流。
在去年的20个团中，有七八个团都来自BiMBA校友捐助。虽然一个团只需要2万块钱，但他们做的不仅仅是捐钱，而是要帮助小雁和当地高中、企业进行对接和交流互动。
在“雁行中国”，“小雁”即是受益人，也是活动的组织者和服务者。陈友忠希望这些“小雁”在服务他人的过程中，自身也能得到成长和锻炼。从刚开始跟人说话都脸红，到最后能够面对台下几百人，甚至几千人发表风趣幽默的演讲，享受台下观众热烈的掌声，陈友忠见证了诸多“小雁”的蜕变和成长。他们一代一代变得越来越自信，对人生有了清晰和长远的规划，也以更积极、更正面的态度去面对社会，这让他倍感欣慰。
至今为止，“雁行中国”仍然坚持“接受爱、传递爱、奉献爱”的发展理念。不少“小雁”毕业之后，进入社会成为“大雁”，又会再次反哺雁行中国，代代相传。
武雪松：商业是最大的慈善
武雪松晚于陈友忠4年，来到朗润园里读EMBA。他获得的最大触动来自杨壮教授的《组织行为学》。杨壮认为：领导力的本质就是影响力，这种影响力，不是某个职位授予你的，而是通过一些具体的事情对企业、对社会、对他人带来帮助。
杨壮所说的“判断什么是正确的事”影响了武雪松在事业上的抉择，也间接影响了他对公益事业的参与。
2012年，经朋友引荐，武雪松拜访了“为中国而教”的创始人沈世德老先生。“为中国而教”是支持优秀大学毕业生到农村学校全职任教两年，并为其提供系统培训的公益项目。
这个项目借鉴的是“为美国而教”的模式。美国优秀毕业生，前往欠发达地区的中小学执教两年，大大促进了美国边远贫困地区的基础教育。因为国外更重视社会责任，这些人出来后就会成为各大知名公司争抢的对象，但中国的情况却不尽如人意。教师缺乏、能力有限、留不住人，都是问题。
很多支教最多不超过两个月，支教如果太短，对地区带来的不稳定，远远超过对孩子们的帮助。武雪松对《中外管理》解释：很多地区本身就是留守儿童，他们的父母至少有一方外出打工，每年回来看他们一次。留守儿童不一定很贫困，但是父母用行为传达的信息是：我去挣钱是为了你上学，这意味着我去挣钱这件事情比陪伴你重要。在这种情况，如果恰好来了一位优秀的支教老师孩子们非常喜欢，但是两个月后老师就走了，这再一次强化这个信息，“我的生活当中没有什么是可以依靠的。”
武雪松刚开始是捐助人，但后来有一次突然接到沈世德老师的邀请，希望他能够到“为中国而教”出任理事。武雪松还在纳闷，“我能为中国而教提供什么帮助呢？”
结果，就筹款这一件事，武雪松在无意之间就帮了大忙。当时，筹款对于公益机构是一件重要且相对比较难的事情。而在武雪松看来，筹款其实就是销售的工作，而他以前在外企恰好是负责销售的。
他兴致勃勃地面对筹款人员：“如果你接触了10家有潜在意向的捐助人，最后能谈成几家？如果是4:1的话，从最初意向到最后签订，大概会经过几个步骤？每一层流失的比率是多少？那根据这些数据就可以倒推出来，如果10家机构赞助我，每家20万，那就意味着至少要接触40家，每一层就按照那个比例来，并且当每层都有冗余的时候，半年就能驾驭这件事情了。”武雪松做的，只不过是教他们筹款的方法，把销售量化，产生的效果却立竿见影。至今为止，为中国而教的资金募集能力在公益组织都也是靠前的。
最后，他接受了担任理事长的邀请。与之前不同，他所领导的理事会，基本讨论的都是组织策略的问题，例如：如何改善农村教育，应该怎么教，教什么？如何突出为中国而教的特色？如何帮助团队在来年做哪几件事？ 就像企业在定战略一样。奥地利经济学家埃里希·海格尔曾说过“商业是最好的公益”。在武雪松看来，只有按照商业方式来做公益，才能可持续。
在武雪松的主导下，“为中国而教”开辟了一条新路子，即“未来教育家”项目。他发现，农村教师平均每学年接受的培训不到10天，而在上海这样的一线城市，新教师一学年的培训时间是77天。所以，该项目就是要为农村新教师提供培训支持，让他们能够在两年以内成长为教育骨干，成为为未来的教育家。
“我们希望通搭建培养系统和学习资源平台，使回归乡村教育的青年教师愿意‘下得去、留得住、教得好’。这些有良好教育素养和乡村教育使命感的新生代教师，将成为教育公平的推动者。”武雪松说道。
但武雪松不愿意把自己做的事情称之为“慈善”，而是更喜欢说“公益”二字，后者强调不仅出钱，更要出力。在他看来，捐款是做慈善，筹款就是做公益。“公益还意味着一种价值观的传播，意味着要付出更多时间和经历去做这件事情。”这与BiMBA的理念是完全一致的。
武雪松认为，支撑领导者最后能走多远的，不是智商，不是情商，而是一个人的品格。“其实BiMBA就是中国传统的士大夫精神在宏观经济、以及管理学领域的一个体现。这种精神是商学院的灵魂，大家不是一群乌合之众，而是有着共同的价值观。我们是一群价值观驱动的人，不是一群利益驱动的人。”
仇序：成功并不是跑赢了多少人
把慈济引入BiMBA商学院的课堂，其背后的推动者正是2005届毕业的学员仇序，目前他是北京慈济最活跃的企业家志工之一。
2012年，受一位朋友之邀，他参加了一场慈济的活动，活动中播放了汶川地震四年后，全球慈济志工在四年间作出的努力，数十个国家的志愿者，分成不同的梯队，自己出路费，假期到现场做服务。仇序被深深触动：“这是我们应该承担的责任啊，我一定要去做这样的事情！”
事实上，这颗种子早已在朗润园的时候，就种下了。在读BiMBA之前，仇序对“成功”的认识和普通人并无二异，他也认为成功是因为跑赢了多少人。在BiMBA商学院的耳濡目染，包括后来进入慈济，他才发现：“原来成功是帮助了多少人，多少人因为你获得了成功。”这种理念的转变，影响了仇序后来的所有事业选择。
在很短的时间内，仇序加入慈济成为了志工。几年间在运营企业的同时，先后参与了马航失事、菲律宾台风、尼泊尔地震、叙利亚赈灾等救灾现场的服务工作。
在慈济，慈善不仅仅指的是捐钱，最重要的是身体力行，每次赈灾或者扶贫，企业家都需要到现场去，帮助他人，并且自己负责费用。慈济也把这种服务被称为“生命教育”。
“人生总要有终点。我们需要提早认知终点。如果通过服务他人，能够提前获得这种认知，我们就能以一个更好的姿态去面对生命的终点。”
2013年马航失事的服务经历，让仇序终身难忘。在遇难者家属的聚集地，他见到一位母亲在女儿出事后在现场哭晕过去的情景。这位母亲是一位单亲妈妈，从小女儿患有心脏病，动过几次大手术，好不容易拉扯大了，却突然间得知，女儿再也回不来了。出事之前，她还在等着旅游回来的女儿、女婿为自己添一个孙子，为此她还计划提前退休，帮女儿带孩子……
因为是老乡，仇序成为了最佳陪伴人选。他清楚地记得一个场景，他带着这位母亲去喝星巴克，路上讲了一个笑话，母亲忍不住笑起来了，但在一瞬间又僵住了，“她心里有一种负罪感，女儿没了，我为什么还能笑？”。
那天他突然明白，原来平常的生活最幸福。从那以后，仇序推掉了更多的应酬，把更多的时间花在家人身上。面对企业，他变得更加关心和信任员工，把更多的事务授权给其他同事。
几年下来，做公益成为了仇序创办企业之外的第二大事业。虽然也有员工抱怨：好好的企业不做，跑去赈灾、扶贫。但他并没有停止做公益的步伐。
2016年，仇序发起了一个基金会，主要捐款者是BiMBA校友。那一年，是仇序公司利润最低的一年。当时所有人都觉得很荒唐，北京有十几万大病孩子，你怎么救得过来？基金会很专业，你们哪有那么多时间管？你难道不应该让公司先赚到钱，再去帮他们？
“这个钱拿出来公司会不会倒闭？如果拿出这个钱，不影响公司生存，还能活下去，却能挽救一个白血病孩子的生命，你为什么不去帮？”仇序想得很清楚。
但他发现直接捐款的形式不可持续，钱很快就花完了，于是通过基金会在互联网平台筹款，现在这家基金会在短短一年半就募集了两千万资金。
对于仇序而言，做公益是一个完成个人修炼、充电的过程，从中他汲取到了人生意义。“对自我来说，在帮助别人的时候，也是一种让自己更靠近自己，让自己更喜欢自己的一种方式”。这样回到企业，再以更积极和饱满的爱和热忱，去面对自己的企业和员工。
对他来说，做企业和做公益并不矛盾，甚至相辅相成。如今仇序在筹备两家社会企业。一家专门研制推广在难民地区很需要的治疗烧伤烫伤、蚊虫叮咬、褥疮等病症的常备药；另一家致力于环保，通过引进技术为设备节省用电量。
“杜拉克说，一家公司最终做的是两件事情：一是发挥员工潜能，二是培养员工善意。而后者是最终目标，既启发人内心深处的爱，对社会、对员工、对环境的爱。商学院为企业家赋能是显性的，但挖掘完潜能之后，最终是激发你的善意。让你承担更大的社会责任，让你为社会造福。我想哈佛是这样，北大也是这样。”仇序不无感慨地说。
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