用户下沉是一个平台树立竞争力、建立壁垒的关键。比如，以购买头部电影版权为顶部的视频网站，吸引用户只靠那几个影视剧，它是不是平台，有没有竞争力，都是有待商榷的。而当你确定进行用户下沉的决策后，在调整过程中，定位人群发生变化的时候，你的产品方向和运营规则也必须要变化。如果不变，这就只是一句口号，无法落地。

　　进行用户下沉运营后，我们做了这样几件事。

　　第一，把握用户内容生产质量，重塑底层规则。

　　当年我们最早做垂直化的时候，面临的最大问题就是粉丝。那个时候在一些电商平台上，已经可以购买粉丝，最后便宜到了几分钱一个粉丝。这样的粉丝还有什么意义？

　　我们从大V向中小V转化过程中，运营方向就是要重塑粉丝的价值。如果粉丝不值钱，辛苦去经营内容就没有意义。我们当时提出了“垃圾粉丝清理计划”。比如你原来有100万粉丝，其中98万是假的，经过我们清理，就剩2万了。

　　这件事表面上只是清理历史上的垃圾粉，而实质在底层逻辑上，却是对公司产品定位以及生态扶持的巨大支撑。

　　当时我们面临大量质疑，但优化生态是在转型期必须做的。它也许看起来很细小，但它就是引擎的核心，决定生死。如果我们扶持中小V的方式是给他们灌粉，那么底层的一切都是虚的，你前面做的所有工作都会从10分变成1分。

　　第二，规模化、企业化的分类运营，开放的运营结构。

　　门户网站有很多频道，也有大量的分类运营工作，但这样的门户运营，需要自己发展700到上千人的团队规模，不然这活没法干。这其实是针对PC时代的“区块式访问”产品形态设计的。在PC端，按照板块阅读效率是最高的。但现在是移动互联网时代，大部分互联网产品的运营模式都在采用“信息流”的推送方式，比如今日头条。因此，我们在做移动互联网产品时，原来的产品结构和运营结构都应该发生变化。

　　新浪微博在2014年开始规模化做垂直化的时候，也进入过误区：每个垂直领域有它的专业性和不同的生态，我们却用自己的运营团队做。今天干动漫，明天干旅游，后天干美食。我发现，真干不过来。

　　后来我们找到了一套模式。第一，我们自己先运营两三个垂直领域，找到运营方法，用一个大V去驱动一个结构。简单来说，就是在所有垂直领域都做大V。

　　事实上，不仅微博如此，所有的流量节点都是跟随大V的。比如，如果你的广告营销没有跟随大V，一定没有效果。为什么OPPO做代言很成功，他们真的是把代言人当作一个大V去运营的，而很多广告商签代言人只是“革命性”地付一笔钱拍个广告就完事了。

　　每个大V都有自己的流量。你需要什么样的流量，你的用户结构和这个流量是否匹配，都需要考量。OPPO为什么做得比较成功，他们请代言人拍的不是广告片，而是各种场景的MV或者微电影。

　　这是一种养成计划。要把大V的粉丝，变成你的粉丝。我们一开始做的时候，垂直领域的大V只有两三万人。但是你无法想象，5倍、10倍的头部用户成长会给这个平台带来什么样的爆发力和生命周期。

　　　　

　　垂直开放团队

　　新浪微博现在的运营团队只有10个人，外围却驱动了400到500人的合作方团队。

　　我们在每一个垂直领域挑选了一个对行业有深刻理解、有资源的团队与其合作。我们会把我们所掌握的运营方法，加持到每一个垂直开放的团队中去，由他们在该领域制定规则、统一方向和目标，提供工具，比如微博认证。

　　这种操作模式受启发于现在大火的MCN（Multi-Channel Network），也就是内容制造商模式。MCN最早是YouTube里的一种机构化的角色。像微博账号一样，YouTube有几千万个频道，催生了一些公司去服务这些频道。前几年，一些TOP的MCN公司，每一家都在服务几万个频道。

　　2015年，微博做视频的时候，执行了MCN计划，沿着垂直领域进一步开放。我们立了一条规矩——微博不再自己联系大V，所有的拓展、运营全部交给合作机构。在开放体系里，微博现在越来越多的头部用户，是由大量机构运营的。仅垂直领域视频在目前就有1000多家合作公司，在一起建设这个平台。

　　如果你在做一个垂直开放的管理结构，一定要明确，你做的工作可能很基础。微博这10个人的运营团队，总有人跟我抱怨：“天天为别人做基础工作，没有成就感，这玩意儿有意思吗？”

　　因为没有成就感，我们的团队流动如流水。但在一个平台中，反而是制定规则和基础体系是最核心的。你要耐得住寂寞，就是不能自己干，即使你知道自己上去绝对比你的合作伙伴做得好。你要把你的运营方法教给他们，让他们学会，并在他学会的前提下，发挥其资源、专业影响力的优势。

　　在一个平台运营里，担当这种基础规则建设的人很重要。最关键的，就是管住自己的手，不要自己做，该让别人做的时候一定要大胆地放出去。你不放的话，你就是瓶颈。

　　建立垂直的商业生态

　　所有的运营，最后的结果都是商业化。新浪微博在做每一个垂直领域的时候，都要考虑这个行业的生态，而行业生态里面最关键的就是商业模式。

　　新浪微博涵盖五十多个行业，每个行业都有自己的生态，很难用一个商业模式去概括。但是，平台的核心角色是不变的，所以，建立垂直商业生态，需要想清楚3个问题：你的角色是什么？你靠什么赚钱？和谁合作？

　　以电视互动行业来举例。

　　你的角色是什么？新浪微博在这个行业链条中的定位是什么？就是一个传播互动平台。这意味着，在这个行业中，微博就只做这个事。所以，在电视领域，微博是最大且惟一的传播平台。这个生态里还有谁？播出平台：电视台、视频网站；内容生产者：电视台、节目制作方。

　　这个三角构成了一个商业生态。我们做任何一个行业运营或者思考一个商业模式的时候，都要首先思考这个三角。

　　你靠什么赚钱？在电视行业里，最重要的肯定是电视台，你需要考虑你能给这个行业带来什么。如果你不能带来新东西，人家凭什么和你合作？

　　在电视领域，新浪微博能帮电视台做什么？

　　收视率：新浪微博不做长视频，一做这个三角就废掉了，微博就会和电视台竞争。所以，我们就是要解决电视台的诉求，帮助其提高收视率。

　　IP价值：通过传播互动，提高节目影响力。赞助商需要数据量化，微博上节目的讨论量，不仅影响到节目端，也会影响到客户市场。

　　新浪微博获得的是什么？

　　流量互动：大量的评论互动，可以为微博提供活跃度。

　　商业生态：赞助商投完电视上的广告，还要扩大投放，但又不能把赞助投放在电视台的竞争对手，也就是视频网站上。因此，他们会把这笔钱给微博，让微博把营销做大。

　　你选择了电视台，再往下一层，就需要考虑和谁合作。所有的商业模式最终都会落到一个公司，甚至一个公司的某个部门、某个人。一个行业真正能开拓出来，不是想清楚什么是商业模式，而是最终要落地到执行上。执行的时候全部都会落实到人、部门、公司，这些能不能打通很关键。

　　我们在考虑商业生态的时候，其实是和我们的产品机制、运营、商业的思考等关联到一起的。作为一个运营产品的人，你要放到大池子里面去思考问题。你在制定策略、运营的时候，要往后看两三年，看到终局。如果你不看，有可能前面有一个非常明显的坑，你看似顺其自然地跳了下去，然后你就完了。