一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长；另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化。增长的事实导致很多企业拥有良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。大部分企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论对顾客、市场，还是产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准。企业常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等问题上纠结和摇摆。

　　也许每个企业都有具体的情况，每个时期都有机遇与挑战，每个行业都有自己的特性，因而答案也应该是多解的。但是，这样的结论对于成长中的中国企业没有任何意义。

　　2004年，我在山东六和集团任总裁时提出了7个不安，当时是为了提醒六和的同事们，不要被高速增长表现出来的现象所蒙蔽。2017年，在和企业交流的过程中，我依然感觉到这7个不安的存在。

　　持续的高增长是否有泡沫

　　我们都不会否认中国企业在持续高增长，但是，请回答一个问题：持续的高增长来源于哪里？

　　在观察企业增长的过程中，我尤其关注中国家电业的增长。中国家电业表现出强劲的增长势头，海尔、美的、格力都取得了令人赞叹的增长。可是，家电业市场需求容量的增长和LG、三星等跨国企业在中国的产出和本土销售都远远超过我们，中国企业这几年的增长更大程度是来源于市场紧缺。

　　我的第一个不安正是来源于是市场自然增长带动了企业的增长，而并不是企业依靠自身能力带来的增长。30年来，中国企业有了非常大的进步，从零开始到进入了全球市场；在30年的企业实践中，我们创造了中国企业的发展模式。可我还是非常不安，因为对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，我们只是在这个要素的增长中获得了一个发展空间。或许这样描述会更为合适一些：是市场造就了中国企业而不是企业造就了市场。

　　所以，我最为不安的是：我们真正的泡沫源自良好业绩带来的兴奋和满足感，却茫然不知自己的不足与危机。

　　能否保持稳定的持续增长

　　当我认识到中国企业的高增长，一部分来源于市场自然增长的时候，第二个不安随之而来：我们能否保持稳定的持续增长？

　　无论国际还是国内市场，中国企业的同质化现象都极为严重。中国企业在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。我曾经研究过能够应对变化的领先企业的特征，这些特征中最重要的就是，它们具有独特的战略逻辑，并且能够在产品中体现出来，与顾客价值相一致。

　　中国企业更多的是关注同行，而没有关注顾客。这样做的结果是，每个企业几乎都是一样的：一样的产品、一样的服务、一样的营销，而在研发、工艺和服务方面看不到差异，更看不到创新。

　　影响企业稳定持续增长的因素很多，关键要明确是企业自身能力还是外部因素起主导作用。我们都对经历了百年风雨变幻还能屹立不倒的长寿型公司充满敬意，这些长寿型公司存活的道理非常简单：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。

　　一直有人问我，企业的经营能力是什么？中国企业是否具有经营能力？30年间，中国企业具有规模能力、成本能力，也具备销售能力，但是规模、成本、销售都只是企业的生存能力，并不意味着企业能够持续增长。只有在具备了较高经营能力的时候，企业才能够持续稳定地增长。

　　真正的企业经营能力是指企业能够主导供应链体系以及投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。中国大部分企业所能把握的还只是规模、成本和销售，并不能够把握价值的传递，也不能影响资本和技术的流向，市场外部的任何一个因素都可以决定企业的生死存亡。而优秀的国际同行却能延续技术和资本的能力，在强大经营能力的主导下不断实现销量增长。竞争对手在大好行情下也能得以休养生息，靠的正是经营能力。

　　中国企业是否真的具备

　　大规模作战的系统能力

　　迈克尔·波特曾提醒过我们：“全球化的过程正在让竞争的规模愈来愈大，也愈来愈复杂。”虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，这些概念不断出现在经营活动和市场中，它们最为简单的表达就是全球化。在这种环境中，企业不能再单个作战，也不能仅凭单个要素获得成功，系统能力才是企业必须具备的基础。但是，我们是否具备了大规模作战的系统能力呢？