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| 促进跨业务合作 |
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作者：兰杰·古拉提（Ranjay Gulati）
与很多跨国组织类似，杰夫·伊梅尔特治下的GE须厘清如何平衡本土需求和国际规模。这类公司往往采用矩阵结构，但该结构管理起来十分困难。将当地的声音融入跨国公司是极其艰巨的挑战。
困难部分来源于CEO考虑该问题的方式。很多人认为，要在全球-本土的二元对立中，找到一个对公司最有利的平衡点。他们不断重组，殚精竭虑，力求找到这一平衡点。最终往往让组织陷入内斗和消极不作为。
但伊梅尔特明白，全球-本土并非零和游戏；公司完全可以兼而有之。拜高科技所赐，现在这点尤为明显。软件让国际产品定制化更容易且廉价。3D打印、机器人、分析工具和传感器互联设备等新制造技术让产生成本效益的生产规模越来越小，让制造服务当地市场的工厂成为现实。因此，现在的目标不再是在全球和本土之间不断寻找平衡点，而是将没有获得服务的高潜力地区转变为全球业务的重要市场，公司从此不必在某一国家中创建正式损益结构。这种转变绝非易事，管理跨国公司本身就很难，但并非没有可能。
自GE的全球增长组织（GGO）于2011年1月成立以来，GE现有工业业务在美国以外的创收达670亿美元，占世界总收入的59%。而之前这一数字是460亿，占全世界总收入的54%。更惊人的是GE 来自美国以外的未交付订货总额，达到了2320亿，占总数的72%。而之前这一数字为1120亿，占总数的64%。这意味着美国之外业务的贡献在未来将继续大幅增长。尽管取得了重大进展，但GE的领导层最先承认，全球化仍须努力。尽管如此，其他跨国企业依然可以从GE的经验中学到很多。
赋权当地组织。最大的挑战之一是，找到赋予当地分部权力的方法，这一点对于GE这样的企业尤为重要。GE向来由全球业务说了算，地区分部的主要功能就是销售。在这样的公司里，很多缺乏影响力、规模较小的销售区域往往无法说服全球业务部分投资增长项目。
更进一步赋权当地分部的方式，是赋予公司在本国或地区的管理者损益责任，让各业务部门员工关注本国和公司总部领导的一言一行，并做出及时回应。GE挑选了包括印度在内的部分地区，采取这种激励增长的方式。但是考虑到一刀切并不可取，因此不是所有的市场都采取这样的方式，比如中国。
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