目前，我国经济尚处在寻底或筑底的后阶段，以往靠海量投资推动、数量规模型发展模式已走到尽头，经济结构调整任重道远，产业转型升级知易行难，“三去一降一补”刚刚起步。对于随之而来的“钱紧”或“钱荒”，抛开僵尸企业不谈，相当部分正常运营的企业也是感受度日如年。为穿过东风带，走进春天里，就须积极应变、主动求变、转变发展理念、重构发展模式，并通过苦练内功，夯实管理会计基础，推动管理变革，搞好自身的供给侧结构性改革，实现效益提升。其中尤为重要的就是以资金管理为中心，全面加强预算管理与风险控制。

　　01

　　重事前防控

　　A公司是央企三级子公司，主营智慧城市与工业自动控制，细分市场优势明显。近年来，随着业务领域快速拓展、项目规模不断扩大，资源配置要求越来越高，资金需求也越来越大，但由于业务与财务相融度不够，管理手段滞后、管控能力不足的隐忧有所体现，管控压力也水涨船高。有鉴于此，公司决策层、管理层在以技术创新为抓手，继续保持并持续加强核心竞争力的同时，更将管理创新作为公司效率加速器来看待，以期打造强大的软实力。而通过信息化手段优化业务流程，在客户信用评价体系建设、项目预算管理、业务过程控制、事业部管理报表等前期工作基础上，根据精益管理要求，在财务总监力推主抓下，形成公司层面的月度资金预算报表，就是事前防控风险、提升管理效益的具体举措之一。

　　就月度资金预算报表编制，公司确立了三项基本原则：一是以收定支、杜绝赤字；二是总量平衡、留有余地；三是全面客观、实事求是。以收定支、杜绝赤字，即在资金使用管理上，根据企业未来某个期间或某个时点的资金状况，合理配置资金来源并安排相关业务支出，避免入不敷出窘境；总量平衡、留有余地，即尽管资金流入有不同的来源渠道，资金流出也有不同的业务类型，某类活动的现金流，在某个阶段、某个时点可能会出现流出大于流入的情况，但在公司层面则须总量平衡，并在保有20%的现金余量基础上，加强现金的盈余管理，实现资金时间价值，体现管理会计价值；全面客观、实事求是，则是要求业务部门在编制资金预算时，应根据职责分工与业务实际，做到子项不重复、不遗漏，时点不提前、不滞后。

　　02

　　纲目并举

　　报表结构体系上，整套资金预算报表共由10张报表组成，且为1＋3＋6。其中一张主表即月度现金预算总表，三张附表为经营活动现金预算表、筹资活动现金预算表、投资活动现金预算表，六张补充表包括事业部计划回款汇总表、事业部计划回款明细表、事业部采购支出明细表、管理费用支出明细表、营业费用支出明细表、其他经营活动收支明细表。至于报表之间的内在联系，主表为纲，是公司一定期间或时点现金状况的总括反映，附表为目，分门别类反映相关业务活动的现金流情况，补充表则是对经营活动现金预算表的细化分解，表间具有内部勾稽关系，设置公式链接并自动复核.。下面结合有关表格内容简要说明如下：

　　1、预算编制方法。月度资金预算报表以公司年度预算为基础、项目现金收付为主线，通过直接法来编制月度资金的滚动预算，且力争细化到周。参照现金流量表的分类情况，现金流入包括经营活动现金流入、投资活动现金流入、筹资活动现金流入三大类，相应的，现金流出则包括经营活动现金流出、投资活动现金流出、筹资活动现金流出三大块。

　　2、编制责任主体。根据业务活动性质及资金收支属性，以具体业务部门为资金预算的编制责任主体，财务资产部是整个资金预算管理工作的牵头部门。对于独立核算的事业部，在简政放权、充分发挥其积极性的同时，也得套上紧箍咒，实现责权利统一，在经批准的预算范围及核算总额内，当期开支多少你可以说了算，但得卡着回款指标办，指标没完成，一切等于零。经营性活动资金预算编制主体为各业务部门，包括事业部及职能部门，比如工资薪金支出预算由管理运营部负责，而劳务费支出预算则由相关事业部编制。投资性活动资金预算编制主体为产业发展部，筹资性活动资金预算编制主体为财务资产部。在资金预算的编制过程中，必然会有一个责任主体，但其他部门得根据业务需要提供相关支持服务，做到全员参与、全面覆盖，即人人都是责任主体、事事皆为成本中心。

　　3、预算编制程序。先业务预算，后资金预算；先经营预算，后筹资预算，且业务预算是基础，经营预算是根本，筹资预算是重点，投资预算是关键。特别是在当前的宏观环境下，更是先量力而行求生存，后励精图治谋发展。经营活动必须以收定支，通过开展项目边际利润与经营性现金流测算，实行一票否决，不再打肿脸充胖子、干赔本赚吆喝的买卖，做到项目利润事前算盈、现金流量为正，公司设立目的、企业存在意义即为股东创造投资价值、为社会增加就业机会、为员工提供发展平台；充分发挥绩效考核目标的导向引领作用，个人绩效同样遵循二八法则，即主要与质量效益（包括预算完整性、回款及时性、利润真实性等）挂钩，不讲苦劳看功劳。

　　投资规模坚持量入为出，筹资结构严控杠杆风险，避免当下骑虎难下、日后饮鸩止渴。产融结合是企业或集团做大做强做优的重要方式，能够做到“拆东墙，补西墙，墙墙不倒；借新债，还旧债，债债还清”的资本运营高手不多，而一招失手满盘皆输的例子却比比皆是。根据企业边界理论，所有投资均有或内部或外部的交易成本，为实现企业价值最大化、投资效率最优化，新增投资、并购重组、战略联盟均是可以选择的方式。要加快资产周转，充分利用产能，始终保持恰当的资产结构与适当的企业规模。项目投资审慎决策，做到量力而行，既充分估算资金需求与边际收益，更充分考虑融资成本与机会成本，做到看菜吃饭、量体裁衣，切忌贪大求全。倘若在经济上行阶段，短债长投、资源错配，尚未形成产能、创造效益，而贷款到期难以偿还，或形势反转项目停摆，欲进无力、欲退不甘。因而要全面客观论证可行性，规避砸钱项目，杜绝钓鱼工程。

　　4、预算时间安排。每月25日前，各责任主体以部门为单位，根据业务情况及成本费用属性，编制次月的业务与资金预算表，每月28号财务资产部汇总并履行公司内部审核、审批流程后，将经批准的资金预算反馈至各责任单位，据以安排下月业务活动。为形成资金预算管理闭环与刚性约束，每月8号前从公司、部门、项目三个层面，总结上月资金预算实际执行情况，分析差异产生的具体原因，提出改进完善措施，从而不断提高资金预算的编制质量与执行效果，至于预算执行情况，最终提交至人力资源部，根据薪酬管理规定对所有责任主体，包括每名员工进行绩效考核。

　　5、相关基础工作。为加强项目过程的动态管控，收款合同统计台账与付款合同统计台账作为基础工作，由各事业部核算员根据新签合同、合同变更、收付款数据等实时更新，每月报财务资产部留存备查。内部管理会计报表中，财务资产部只负责提供公司及各个部门的收支总额，每位客户、每个项目、每份合同的具体执行情况由业务部门掌握，并实时登记台账，且与财务资产部相互核对，保持一致，所有上会材料、对外报送数据均以财务资产部为准。

　　03

　　资金为王

　　企业一切的业务活动，最终都会反映为资金运动，因而公司管理，或者说财务管理的核心就是资金管理。