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动销的核心工作:终端动销检核
 
动销检核步骤一:查客诉

客诉是动销的关键,终端是否动销,老板是否主推,很重要。请问老板凭什么主推?很多人都会说“赚钱,利润高”。其实未必,竞争同质化,多数品牌的终端利润不相上下。除非两个产品的利润差别非常大,否则终端老板也记不住。

利润差别不大,老板凭什么主推呢?首先,他不“恨”你。

科普一下:过去卖你四个产品品项,现在只卖你三个产品品项的店,行话叫“丢品项店”。过去卖你的货,现在不卖你的货,行话叫“丢失店”。“丢品项店”“丢失店”,都是市场检核重点,得去看看发生了什么事情。

“大哥,问您个事儿,以前您卖我家的货,现在咋不卖了?”

店主的回答可能有以下几种:

“哎呀,你家司机太牛了,给司机打电话要货,打了三回,送不过来。第四回打电话,你家司机说,几箱?3箱?3箱你厉害啥呢?你隔壁超市要15箱我还没送,你算老几啊。那你们看不起咱这小生意,咱就不卖了呗。”“太差劲了,说话不算话。第一次给我放货的时候,说得清清楚楚,这个村,只给我一家放货,我独家卖。转过身,又给隔壁店放货。他们家砸价你们也没人管,那我就不卖了呗。”

“你还好意思问我,给我投放了一个冰箱,我可是交了押金的,结果冰箱不制冷,声音跟拖拉机一样,让你们来修,嘴上答应就是不见人,那我就不卖了呗。”

“陈列奖励,欠我两个月了,你们啥时间给?卖货的时候说好的,如果不好卖给我调货,现在都快过期了,啥时间给我调货?”

终端对多数品牌的态度,“有你不多,没你不少”。服务好,送货及时,产品促销也没啥毛病,我就卖。否则,我就不卖。终端动销管理,必须先把客诉解决掉,老板才不“恨”你。终端动销检核,检查客诉、处理客诉。建立客诉处理流程:终端出现客诉,业代有权限解决的,必须当场解决。业代没权限解决的,必须回来写在“客诉登记本”上,主管负责解决。老板下市场检查,发现“未处理客诉”,首先看“客诉登记本”上有没有登记。没登记,追究业代的责任。登记了,没处理,那就追究主管的责任。

终端客诉多,一定动销慢;终端客诉少,动销一定加速。

动销检核步骤二: 检查漏店、漏单

漏店有三种可能情况

1.业代统计终端基础资料的时候,可能工作粗心,会有几家终端甚至几条街没有统计。

2.老油条业代处心积虑的“顶层设计”,在终端基础资料统计阶段,有意给自己留一手,故意少统计一些店,做“秘密武器+自留地”。这样任务完不成的时候,去这些店撒货,有回旋余地。3.新开张的终端。

检查这个指标的意义:终端基数资料,统计必须准确,否则,区域经理根本不知道当地终端的准确数量,不知道自己的动销网点空间。不知道终端准确数字,就算不出目前每个月都拿货的活跃率是多少,也没有准确的铺货率。每个月出铺货政策,进攻哪些空白点……这些都没有数字依据,简直是“盲人骑瞎马”。

所以,漏店的水分,最好挤掉。

新开张的终端,属于销售的“无人区”。这种店大概率是哪个品牌先去拜访,就会主推哪个品牌。而且相对进门门槛低,费用低,陈列牌面大,配合度高……

查漏单

一个员工刚跑完的终端,主管下午去复查的时候,终端应不应该要货?不应该,你刚跑完的终端,我下午去查,终端还要货,就是漏单。漏单就说明要么你根本没来,要么你来了,活儿干得不好。

越是多品项的行业(比如调料、文具等),漏单现象,越是普遍。

调料行业,一个经销商代理的产品可能几百个,甚至几千个。业务员不太可能到店里,把千百个条码的库存全都看一遍。品种越多,业务员终端漏单就越多,销量损失越严重。

终端动销检核,有关漏单的规则是什么?

比如:漏单罚3倍。业务员在终端卖1箱啤酒,提成2元。你刚跑完的店,主管来拜访,终端又要1箱啤酒,漏单1箱,处罚3倍,6元。

结果是什么?结果就是逼着业务员到每一个终端把订单拿满了,或者是业务员到了终端问:“老板,要不要货?”老板说:“我不要了。”业务员给老板说:“老板,我来了,你不要货可以。我们领导来了,你可不能要啊!”后来主管去检查的时候,问终端:“要不要货?”

终端回答:“不要,你们业务员说,你来了,不能要!”大家别笑,这不是坏事情,至少说明业务员对漏单这个事怕了。

漏店加漏单,肯定动销慢。少漏店,不漏单,动销肯定加速。

动销检核步骤三:检查拜访时间

动销的前提是拜访率。

有拜访率不一定动销,没有拜访率,大概率不动销。所以,终端检核模型的第三步为检查业代的拜访时间。

过去用的是 CRC卡、线路手册等,都是纸质工具,让业代手写每个店的拜访时间,店内拜访签到表签到。现在用的手机小程序,CRM软件等,只不过是把过去的管理工具,搬到手机上了而已。

过去填写纸质报表的时候,有业代造假表,店内签到一口气把3个月的都提前签到完成。现在用手机软件也是一样,人性不变。

很多经销商都肩负着帮厂家经理“溜机”的使命。厂家监控自己的区域经理有没有跑终端,然后区域经理就把自己手机扔到经销商的送货车上了,你去后台看这个经理的手机监控数据,太勤快了,每天不停地跑。

翻墙软件模拟拜访轨迹、用这部手机拍另一部手机的陈列照片、定位漂移……各种造假方法层出不穷。所以主管必须去一线检查,进门前看看线路手册或者员工昨天的手机软件数据。一看记录,显示业代昨天下午4点来拜访这个店的。进门后问:“老板好,咱家业代昨天过来了吗?是不是下午4点来的?”这样问店老板是记不住的。

如果你问:“老板,咱家业代昨天来了没来?上午来的,还是下午来的?”如果老板回答“都半年没见人了”,那就惨了。如果老板回答:“上午吧,在门口问我要不要货,我说不要,然后就走了。”明明上午来的,拜访记录的时间显示是下午4点,说明什么?这是在造假,回去要一顿“毒打”。

有必要在小问题上较真吗?太有必要了,拜访时间造假,意味着拜访率丢失。没有拜访率,还怎么动销?虚假拜访,这属于恶性传染病,一个人挑头,马上就有一堆人模仿。盯死拜访时间,每个业代的拜访率就有保障了。拜访率上升,动销速度肯定加快。

动销检核步骤四:检查店内动销交办事项

以上三步做完之后,还要进店检查店内的动销工作是否出现以下问题:

员工铺货铺错了。把8元的高档啤酒,铺进炒一个菜才4元的店里,铺货目标网点错误;店里漏了产品,竞品纯生卖得很好,说明店里能卖高价酒,但是店内本品高价酒却没货;这个店我们的堆头,因为送货补货不及时,空了一半;我们掏钱买的端架,维护不及时,上面竟然有竞品的陈列;这个店把我们该卖5元的产品,卖了6元,店老板倒是赚了高利润,但是直接导致我们的货比竞品贵;这个店的买赠活动失效了,堆头和货架上没有足够的赠品捆绑,促销海报也不见了,消费者根本不知道你的产品在搞活动;这个店,签了陈列协议但是不陈列,签了专卖协议,还在偷偷卖竞品,签了包量协议,但是现在时间都过了一半了,年任务量才完成十分之一;等等。

遇到以上问题怎么办?写动销改进交办事项:过去用的是线路手册、CRC卡,领导就用红色的笔,把这个店的动销改进要求,写在对应的客户卡上。

比如:这个店卖不了8元的啤酒,下次拜访退货;这个店应该铺纯生,竞品纯生卖得很好,你下周就把本品纯生铺进去,拿店内的订单,向我汇报;这个店的堆头缺货,端架缺货,赠品捆绑不够,买赠海报没有张贴,业代当天按规定处罚,要求业代当周把陈列改正,拍照片向我述职;这个店是包量协议店,但是目前销量严重落后时间进度,你在下周内跟店主协商销量提升计划,报出需要支持的事项(比如多点陈列、导购、促销等);这个店陈列协议没有履行,业代当天按规定处罚,请本周内和店主沟通履行陈列协议;等等。

检查店内动销交办事项,把该改的错误改了,该做的终端动作做了,肯定提高动销速度。

动销检核步骤五: 解决动销提速的“共性问题”

一个人、一个店出问题,是个性问题,写交办事项,做奖罚、培训、交办就可以了。一群人、一堆店出问题那就是共性问题。共性问题,怎么办?开会,制定制度。

开会宣布:新品铺货,我压力这么大,出去检查了4个人,3个人下午三四点就休息了。查了19个店,11个店新品漏单!

宣布新制度:新品铺货期间,需要严打。每个人出去,拜访每个店,把拜访时间写清楚,每天必须干到下午5点30分。再发现下午3点就歇班,停止拜访的,算旷工。漏单平时罚3倍提成,新品漏单罚5倍提成。一个月检查4次,如果没有一个新品漏单的,额外奖励500元。

动销检核—提炼共性问题—开会—宣布新制度—跟踪检查—按规定奖罚。管理氛围就上来了。然后,所有人新品不敢漏单,新品销售期间不敢早退。别的不说,就这两个问题解决了,新品动销就有救了。

这才只是一个案例而已。有没有可能发现其他共性问题,比如:铺了新品的店,业代没有规律回访、处理客诉、维护陈列、跟进促销、管理异常价格,结果店里卖得不好,有问题也没有人来解决,新品不再进货了。怎么办?开会宣布制度,规定别的店要求一周一次拜访,新品铺货店要求一周两次拜访,逐级主管重点检查新品铺货店的拜访,业代对新品店高频拜访,做好终端动销细节工作。
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