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| 不确定性下，企业要发展还是要生存？ |
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李峰
当下复杂多变的市场环境，考验的是企业能否驾驭不确定性的能力。企业要保持足够的适应性和灵活性，才能对抗市场的种种变化。
经济学家Frank Knight（法兰克·奈特）把不确定性（uncertainty）分成3个档次：风险、模糊性、真正不确定性。
1. 风险（Risk），概率可知。如5个红球、5个白球放在一个罐子里，抓到红球的概率。
2. 模糊性（Ambiguity），很难预测。如罐子里有5个红球，但是白球的数量未知，抓到红球的概率很难计算。
3. 真正不确定性（True Uncertainty），不可预测。如红球数量未知，其他颜色的球的数量也未知。
曾经的麦肯锡咨询顾问、现商学院教授Hugh Courtney（休·考尼）把环境变化的不确定性分成了4个档次：
第一级相当于上述奈特所分类中的风险，第二三级相当于模糊性，第四级相当于真正不确定性。个人认为，他提出的面对不同等级的不确定性适用的分析方法比较有用。
第一级：足够清晰的未来（a clear-enough future），分析工具如市场研究、Michael Porter（竞争策略）模型基本有用。
第二级：有各种可能性的未来（alternate futures），分析方法如情景分析法（scenario analysis）或叫做情景计划（scenario planning）基本管用。
第三级：有多种可能性的未来（a range of futures），因为可能性数量太多了，所以情景分析法有点不太够用，只好从多种可能性中找出最可能的几种，从而把第三级简化成第二级。
第四级：变幻莫测的未来（true ambiguity），理性分析基本没用，只能靠直觉。
考尼估计，公司面临的环境变化，至少半数都属于第二三级，剩下的基本上都是第一级。
他认为，企业掌舵人一般会出现2种错误：1. 把第二级和第三级的不确定性看成第一级，等于低估了不确定性；2. 把第二级和第三级的不确定性看成第四级，等于高估了风险。
面对不确定性的计划，或多或少都带有“赌”的性质。考尼给出了3个下赌注的方式：稳妥下注（no-regrets moves）、重点下注（options）、孤注一掷（big bets）。
稳妥下注的意思是，无论哪一种情况发生，都要赢。这样肯定投入的资源要多。
重点下注的意思是，在一些情景下有大赢，但在另一些情景下有小输。
孤注一掷的意思是，在少数几个情景下会大赢，在其他情景下会输。
这3种下赌注的方式，并未对应不同的不确定性等级，这就让考尼的理论实用价值大打折扣。
专门研究长寿企业的管理大师Arie de Geus（阿里·德赫斯）发现，那些活得久的企业，面对环境的变化，能够快速地在成长模式和生存模式之间做切换。
成长模式：想方设法扩张，长期目标重于短期目标。
生存模式：砍成本、裁员、确保现金流……短期目标重于长期目标（但心里要有长期目标）。
我喜欢拿Airbnb（爱彼迎）在疫情前后的表现，作为企业在生长模式和生存模式之间“漂亮”切换作为例子。
爱彼迎是在2020年12月上市的，当时的情况是：2020年3月，全世界面临新冠疫情大暴发，爱彼迎收入损失过半，公司迅速转入生存模式：5月，裁员1/4，对裁掉的员工4个“给”：给股份、给钱、给再就业支持和医保、给心理支持。华尔街看到的是它能不能在危机中“自宫”以及应变，员工看到的是它对人是不是有温度。最终，爱彼迎IPO非常成功。
如今，欧美对新冠的恐慌已经大大减弱，爱彼迎迅速转入发展模式。2022年1月，爱彼迎联合创始人兼首席执行官Brian Chesky（布莱恩·切斯基）做出对后疫情时代旅游趋势的判断：人们的心态变了，度假租房子更喜欢在人少、自然风光好的地方住更长的时间。针对这种需求的变化，公司推出了一系列新的服务形式，例如，新的选项“flexible match”（弹性匹配）用新的算法让用户搜索结果出现惊喜：更贵、更好的推荐。
2022年Q1，爱彼迎的收入比去年同期增长了5%，相对于上个季度收入下降了22%，这意味着拐点的到来。因为切换到发展模式，公司的投入会增大（借贷和扩招），其实一季度的亏损是去年同期的3倍。
当前，中国经营环境仍面临着疫情、国际环境动荡等不确定性因素。不确定性下，公司掌舵人最紧迫的决策是：进入发展模式还是生存模式？面对疫情，亚马逊进入发展模式，赚得盆满钵满；爱彼迎进入生存模式，成功上市。那么，面对国内经营环境的不确定性，你的公司该何去何从？
作为领导力教练和管理咨询顾问，我有机会长期近距离观察创业者，我发现：走出创业这一步，最需要乐观自信。要在大风大浪中活下来，需要有忧患意识。性格中，乐观自信和忧患意识达到完美平衡的人，更容易在不确定性中生存下来。
即使乐观自信和忧患意识之间不能完美平衡，只要兩样都有也好。多年前，我在发表的《领导力与心理变态》一文中，引述了一位精神病学家的观点：
精神病学家纳西尔·格哈伊米（Nassir Ghaemi）认为，双相障碍（bipolar disorder）在危机中是一种优秀的领导者品质。这种精神症状的特征是：在抑郁期内，对他人感受特别敏锐，对事物的认知格外客观；在狂躁期内，对挫折有极大的忍耐力，并具有解决问题的创造力。
他列举了丘吉尔（Winston Churchill）和圣雄甘地（Mahatma Gandhi）作为例子，依据其自述，这2位重量级政治领袖都被诊断为患有双相障碍。（详见其专著《一等的疯狂》A First-Rate Madness）。
我想问格哈伊米的是：在应该抑郁的时候躁狂，在应该狂躁的时候抑郁，要怎么办？
除了乐观自信和忧患意识2种性格特质外，应对不确定性还需要有一个更重要的组织特征：对环境变化的感知和反应速度，或者说是组织的敏捷度。
阿里·德赫斯认为，面对不确定性，做出一份计划并不重要，加速组织的学习能力才是重点。不要误解这里的“学习”一词，在心理学和组织行为学里面，学习跟我们日常说的学习不是一回事。
学习是认知和行为改变。德赫斯发现：长寿企业比竞争对手更善于学习—它们能更快地感知环境变化的新迹象、领会其寓意、证实这种猜想、快速反应。作为个人，感知速度很快，但是作为一个组织，感知速度要远远低于个人。
我认为，提升组织的感知和反应速度有3个办法：
1. 提升趋势判断力
人类的智慧不足以预见未来，预见未来甚至比创造未来更难。所以某些人，例如马斯克，干脆去创造未来。
预见未来是强人所难，判断趋势是必备技能。在判断趋势的时候，公司掌舵人要相信自己，别轻信专家。
伦敦帝国理工学院（Imperial College London）臭名昭著的數学和流行病学教授尼尔·弗格森（Neil Ferguson），经常做出过于悲观的预测。他关于新冠疫情死亡人数的预测错得离谱。新冠疫情最初暴发的时候，他预测英国将死亡50万人，严重误导政府决策。2021年7月19日，英国解封，他预测每天将感染新冠10万～20万人，事实是英国每天新冠感染人数在2万左右。
弗格森的预测一贯不准。2005年，他预测将有2亿人死于禽流感，结果是282人死于禽流感；2009年，他预测英国将有6.5万人死于猪流感，结果有457人死于猪流感。
已经来了的未来就是趋势，判断趋势对于初创企业尤为重要。有时候“一把手”的一个失误，或许会造成企业惨痛的损失。海底捞就是一个例子：掌舵者对趋势做了过于乐观的判断，于是迅速开店，导致严重亏损，最后不得不大规模关店。
判断力由2部分构成：总结能力（流体智力）和知识-经验结构（晶体智力）。流体智力很难提升，但是晶体智力很容易提升，有3个提升方法：
第一，信息渠道要好。
不好的信息渠道，等同于“Garbage In Garbage Out”（输入垃圾，输出也是垃圾），因为输入信息是垃圾信息，所以决策肯定大概率是垃圾决策。
第二，善用谋士。
不确定性是客观的，也是主观的。同样一个环境，可能对于张三是第四级不确定性，对于李四是第一级不确定性，李四就可以是张三的谋士。每个人都有不懂的领域，但不懂不可怕，怕的是你知道自己不懂，却不去咨询真正懂的人。
第三，关注环境变化的最大驱动因素：PEST模型（政治Political，经济Economic，社会Social，技术Technological），这四大金刚，决定了未来到底是哪一种情景。
不一定非要重金采购麦肯锡、BCG（波士顿咨询公司）的智慧，自家公司里面也有谋士。你的高层领导班子成员如果足够优秀，那么他们一定是各自领域内的专家。面对不确定性，一个人的脑子不够用，就要运用集体的智慧。
很多公司有高层管理人员，但是他们并非真正意义上的领导班子，而是听老大指令的高级秘书。这些人拿着高管的钱，干着秘书的活儿，吃亏的是老板，而造成这种缺乏领导班子惨状的原因，在于老板自己。
2. 组织有机化
组织行为学研究发现，集体可以产生智慧，也可以产生愚昧。到底产生智慧还是愚昧，要看组织结构、制度、流程，更要看组织文化。
组织的感知和反应速度远低于个体，因为个体是有机体，有感觉器官和神经系统。组织不是有机体，组织内的沟通越不通畅，感知和反应速度越迟钝。
组织有机化的方法是打通上行、下行，以及平行的沟通渠道。从触角到中枢神经系统的上行沟通渠道决定感知速度，从中枢神经系统到肢体的下行沟通渠道决定反应速度。
僵化的企业，存在很多弊端：
（1）掌舵者只能听到好听的，大家报喜不报忧，导致决策缓慢；（2）行动不力，从上到下层层打折扣，最后走样到面目全非的程度；（3）平级之间争宠远大于协同，各自为政，本位主义严重。
3. 敬畏心
对于不确定性的态度，可以先根据现有知识做出决策，当我们认知加深时，再实时调整我们的决策。企业领导并非永远正确，自我纠错的时候不要顾虑面子问题。
对不确定性的敬畏心非常重要。有了敬畏心，才会有试错学习的心态，才能够快速纠错，才会有以万变应万变的动态战略。
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