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| 新零售业态多元化，打造最佳业务矩阵 |
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贾昌荣
打造内外兼修的全零售商业生态成新趋势，通过线上线下整合实现一站式全渠道、全场景、全类目、全地区、全商圈、全客群的战略零售愿景，京东到家、淘鲜达、美团等都在践行这一使命，超级平台、大平台出现是新零售的新亮点。平台竞争时代，要么做整合者，要么做被整合者，否则将被淘汰。
国美以平台思维去做全零售生态，以数字化为抓手，通过推出线上平台和线下平台，与伙伴共建共享全零售生态共享平台，即以“线上、线下、供应链、物流、大数据云和共享共建”6个平台构建专业完备的零售经营闭环，打造全场景、全链路、全服务、全模式、全客户服务平台，服务大B端（品牌商）、小B端（经销商）、微B端（零售店主）和C端消费者。
同时，国美也是被整合者，成为京东、天猫、拼多多等平台的整合对象。2021年，零售平台化趋势明显，有赞、多点Dmall、小鹅通、微盟等零售平台整合服务商极其活跃。麦德龙、物美等零售商接入多点Dmall，美团、饿了么等外卖平台接入有赞（原名口袋通）。
业态矩阵的本质可从以下四个角度来解读。
多品牌运营
每种业态差异化命名，各自代表一种品牌。业态品牌的衍生方式各异，或关联性命名，或无关联性命名。大润发旗下大润发、中润发super、小润发mini就是关联性命名，并在业务定位上相区隔。大润发为大型商超店，中润发super为精品商圈店，小润发mini为新零售社区店。再如，喜茶业务体系按喜茶、喜小茶、喜小瓶等多品牌运营。每个品牌代表一条业务线，喜茶深挖高端、直营发展，主打一二线城市。喜小茶定位中低端、加盟扩张。喜小瓶则为饮品业务线。无关联性命名则各业务线独立纵深发展，如KK集团打造多品牌矩阵：精致生活集合店品牌KKV、大型美妆集合品牌THE？COLORIST调色师、全球潮玩集合品牌X 11和极致性价比的迷你生活集合品牌KK馆。
多场景整合
零售场景包括渠道场景与消费场景，渠道场景为零售环境，消费场景为消费文化及氛围。零售业态进入精细化时代，营销场景可无限细分，从重点布局潮流零售业态转向深度布局个异零售场景，以市场空白为特征的零售机会不复存在。艾媒咨询数据显示，新茶饮消费场景主要为下午茶、购物逛街、聚餐、看剧、工作、约会、请客、学习等，渠道场景有限，但消费场景可高度细分。喜茶母公司美西西打造多业态、多渠道场景与多消费场景，主推标准主力店以及主打外卖的喜茶GO店，还包括热麦店、黑金店、LAB店、 PINK店、DP店等特色主题店。如喜茶GO店主打线上外卖及店销外带场景；热麦店作为标准店融合烘焙产品售卖；PINK店以红粉颜色为场景主题，主打女性消费市场；DP店主打个性化主题非标艺术店；LAB店主打科技赋能、先锋场景、产品实验室……
梯队化发展
根据生命周期理论，没有哪一种业务可“长生不老”。波士顿矩阵把企业的多项业务划分为高市场份额和高增长的明星业务、高市场份额和低增长的现金牛业务、低市场份额和高增长率的待确定业务、低市场份额和低增长率的瘦狗业务。多业态组合也如此，也存在头部业态、腰部业态及尾部业态，各有使命。
头部业态面临着衰退考验，寻找第二、第三增长曲线成为必答题，但难免试错。海底捞持续推进多业态、多品牌布局，如Hi捞小酒馆、乔乔的粉、汉舍中国菜、Hao？Noodle、十八汆、捞派有面儿、佰麸私房面、新秦派面馆、饭饭林、秦小贤、蜀？清等品牌，积极寻找第二增长曲线。然而，乔乔的粉、佰麸私房面等品牌运营并不成功。企业甚至还把乔乔的粉视为海底捞的副牌，风险极大。2021年11月，海底捞官宣关闭约300家店铺，更凸显其寻找新增长业态的紧迫性。
抗风险机制
零售品牌化可以增强抗风险能力，但品牌延伸不是一个好办法，即多业态采用同一品牌并非规避风险的良策。沃尔玛、家乐福进入中国，开店与关店始终同步进行，两大零售品牌蒙尘。为挽救颓势，两大零售商自2020年以来皆瞄准仓储会员店业态，视之为“救命稻草”。家乐福计划3年内开100家店，而沃尔玛则计划未来8年开100家店。多品牌可适度避险，会形成隔离避险机制。
呷哺呷哺在2019年推出的in？xiabu？xiabu品牌店持续亏损，结果品牌、门店陆续退出市场。同时，呷哺呷哺推出新火锅品牌呷哺X（暂定名），并没有坚守呷哺呷哺一个品牌，还推出湊湊火锅，并进行了业态延伸，推出火锅+茶饮和火锅+酒馆的形态茶米茶和湊湊小酒馆，没有完全采取品牌延伸策略。再如，MUJI无印良品在进军服装、酒店、图书零售后，还于2021年11月在上海开出了MUJI无印良品生鲜复合店，品牌跨领域业务延伸，属无关联性经营，风险尚可规避。
打造新业态就是打造新零售场景，就是打造新渠道场景（新渠道、新环境）与消费场景（消费文化、消费氛围），从而打造新零售方式：新销售方式、新服務方式与新购物方式。
场景消费差异防内卷
零售场景基于用户颗粒度运营，为用户考虑得越细致就越容易讨巧消费者。零售场景差异化是为了迎合消费文化及特征化、个性化需求而产生。与零售场景相对应的是场景消费，为激励消费者建立一个合理且悦人的场景来烘托商品，打动消费者并让他们心甘情愿地掏钱包。零售场景未必会改变消费的本质，但消费环境、氛围等内容变了。因此，打造零售场景绝非重新设计门店形象系统（SIS）那么简单，要有质的改变，诸如零售模式、商品供给、履约方式等方面的改变。因此，零售场景本身是制造一种差异化，这是零售战略竞争优势核心。零售商扩张避内卷要在零售场景上寻找与竞争对手的差异之处。
2021年，沃尔玛、麦德龙、Costco开市客、家乐福、盒马等纷纷抢滩仓储会员店业态，再陷零售内卷。沃尔玛在国内率先耕耘仓储会员业态25年，屡做“先烈”，市场教育成果被竞争对手收割，盒马X会员店获得成功并持续扩张。仓储会员店创造了全新零售场景：只对付费会员服务，仓售一体，400～2000个SKU，量贩化销售，平均10%左右的毛利率，增值化生活服务……
线上线下互补防内卷
横跨线上线下场景加速融合，但数据整合是痛点与难点，跨渠道体验一致性是难题。线上线下业态具有互补性，也因数据打通具有一定的消费可替代性。山姆会员店具有线下门店、山姆APP、山姆微信小程序、山姆会员店京东专营店等多种业态，会员可多渠道缴费、入会、购物，线上线下体验具有差异性，但却规避了内部多业态内卷问题。追求线上线下体验一致性是个误区，追求线上线下互补及线上线下职能分工是明智的选择。某些零售商定位“线上履约中心，线下体验中心”不恰当。
随着3D、VR、短视频等技术发展，线上体验功能丝毫不逊色于线下。线上线下皆应是“订单中心”“体验中心”“履约中心”。除了互联网原生品牌，重心放在线下是现实，因为电商化率超过50%尚需时日，更何况商品交付（分拣、打包、配送等）要在线下完成。线上线下融合服务于深度运营用户，收获高频与高客单价消费。
经营责任独立化防内卷
有的零售帝国一夜坍塌，就是因为各业态之间密切关联。资金关联没什么，品牌、业务关联却很致命，零售多业态之间独立规划至关重要。每一种业态都要有其独立的价值理念、产品线、视觉识别与发展扩张体系，才能做到多业态相互支援、独立发展、彼此安好。
零食品牌三只松鼠发迹于线上，线下投食店、联盟小店模式也已开花结果。它旗下婴童零售品牌小鹿蓝蓝在市场趋于成熟后，也从三只松鼠羽翼下剥离。2021年6月，从三只松鼠门店撤出独立发展，拓展盒马、孩子王等婴童用品渠道，并开设旗舰店小鹿蓝蓝宝贝屋。再如，喜茶选择直营连锁而不接受加盟，但却投资一个采取加盟扩张模式的喜小茶，就是怕加盟模式扯喜茶的后腿。美西西公司作为喜茶母公司，承载多业态门店，如果诸多业态皆采取加盟制，背负风险之大可想而知。
零售业态价值在于商业变现能力，以实现价值时间最小化（TTM市盈率）来考量。业态矩阵化运营既要有大局观念，又要有小局观念。大局观念为各业态是否彼此互补、互哺，小局观念是各业态自主经营、自负盈亏，在实现价值时间最小化的路上找到各自的最优解。这要求业态价值对接消费价值，即供给与需求之间的价值互联。互联网时代，面对消费者更快、更强、全方位的及时消费市场，即买、即得、即用成为消费者的日常需求，业态矩阵服务于价值占位与市场卡位，通过多业态整合可更好地实现这一点。
全价值链业务功能集成
零售进入超级平台与大型平台时代。平台是价值集成与功能集成的集合体，价值集成依赖于多零售业态业务整合，而功能集成依赖于价值链整合，实现零售功能一体化，如供应链、采购、自有品牌生产、内容、销售、支付、仓储、物流、售后、客户关系管理等多环节，进而保障业务价值的实现。内容生产、分发与导购功能进入零售价值链，如美腕、谦寻等MCN机构成为零售价值链新成员。国美向本地生活服务商转型，为实现种草、商品、销售、服务、物流等全链路价值闭环，全力打造“线上、线下、供应链、物流、大数据云和共享共建”6个平台，打造专业完备的零售经营闭环，借助六大平台赋能，助推国美向“全场景、全链路、全服务、全模式”的整体升级，开启全零售生态共享平台。
大数据全渠道打通融合
多渠道零售、跨渠道营销常是零售商的自我愿景，消费者是被割裂的，同一消费者身处不同渠道却被视为不同身份差异化对待。零售从商品运营转向用户运营，以消费者为中心的全息洞察及全生命周期运营贯穿全链路营销。移动互联网、大数据、云计算、物联网等技术应用，使零售渠道打破时空界限，实现了零售商与消费者互联、互通与互动。零售商应将消费者融入企业价值链中，以数智化技术为支撑，搜集、分析与挖掘消费者数据，构建以消费者为中心的全接触系统，在深度洞察消费特征及需求的基础上重塑客户体验。为面向个体消费者开展精准营销，提供最有价值的零售服务。通过打造互动化私域运营体系，实现用户全生命周期挖潜、分层运营、行为激励等体系化运营。
做零售运营实为做流量运营，私域流量的概念范畴被突破，形成“大私域”。从C端私域流量到B端私域流量，且B端私域流量多元化：制造商、物流服务商、分销商、零售商、快递服务商、到家服务商等。零售真正富有价值的扩张不是要地盘，不是进驻多少个城市或开了多少家店，这些决定不了发展质量。国美实现用户高质量增长的关键在于启动“家·生活”战略，通过真快乐APP、打扮家APP、折上折APP、国美管家APP、国美微信小程序线上品牌专营店，协同线下门店打造国美超級平台。
社交化职能融入零售全场景
新零售围绕着“人、货、场”三要素，融入社交元素，实现更低成本、高效率、多维化获客。
零售社交体现为三个方面：
第一，消费场景社交。新茶饮被誉为社交名片、社交货币，是15～30岁年轻人的社交资产，茶饮产品、周边产品也是与消费者互动的工具。
第二，社群社交。零售不做社群等同于不会做经营。盒马APP在菜单栏底部有一个“盒社群”的选项，即盒马组建的一个群聊，其群聊功能与微信群无异，用户可以发布图片、短视频、文字等，群主也可以发布群公告。既是客服专区，也是优惠专区，更是互动空间。
第三，社区社交。社区是内容种草地，不做内容的业态没有前途，内容种草后引流至电商平台或线下门店。腾讯主打多业態社交电商，汇集众多品牌小程序和优惠信息的购物入口小程序腾讯惠聚，以品牌特色购物为出发点、联合大牌发放优惠营销IP企鹅吉盒小程序，聚合餐饮品牌代金券、提供高品质外卖的企鹅吉市小程序，皆用丰富的社交玩法和精选内容、福利为品牌私域导流。
数智云货架赋能全品类零售
商品即流量，商品结构合理化、商品数量丰富化是新零售一大特征。品牌自有化、定制化、联名化是流量洼地，承接商品流量。即便是最大零售商沃尔玛，实体零售所具备的货架有限问题同样突出，进货品种受限，只能偏向中高热度产品。云货架时代到来，支持大数据及AI技术的智能虚拟货架。云货架不但解决了SKU不足的问题，还实现了自动化零售。
苏宁易购是一家线上线下深度融合的智慧零售商，线上拥有苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店、苏宁易购京东专营店、苏宁易购抖音旗舰店等平台，线下拥有电器店、零售云店、苏宁小店、家乐福等13000多家互联网门店。通过苏宁零售云赋能，加盟门店主营商品可从200个SKU扩充至17000+个SKU，线上更可共享苏宁的700万个SKU商品。绝大多数门店安装了云货架，消费者可以通过云货架的高清大屏来展示商品详情、动态评论、销量排行等信息，辅助消费者购买决策，并通过电子价签二维码线上成交。
零售下沉驱动即时到家服务
本地生活服务平台、平台电商、自营电商殊途同归，走向全场景零售竞争，力争全品类零售，争取所有的零售交易。美团作为基于LBS（基于移动位置服务）的服务平台，通过美团外卖、美团优选、美团买菜、美团闪购、美团零售等多业态组合，与主流电商平台的交集越来越深，争夺同一市场。全客户服务是未来零售商的新目标，命题似乎太大，但却是挑战传统商业的新思维。然而，零售业只有细分的消费场景，没有细分的消费人群，仓储会员店只服务于主卡或副卡会员，但却没限定谁成为会员。零售步入下沉时代，下沉至社区最后100米，终极目标是社区服务、家庭场景，即“万物到家”。零售社区化并非意味着下沉到社区开店，但是通过整合社区零售商并进行商品赋能，打造标准化商品库，电商平台可以把商品向消费者最大化推进。电商平台的履约能力加上商品供给能力，是零售价值的最优解。
无缝化零售服务呼之欲出，履约能力从到店便利购、线上下单到店自提乃至即时到家服务，甚至“万物到家”，恰恰体现了零售商供给能力与履约能力的完美结合。从5公里内1小时达，3公里内30分钟达，1公里内1刻钟达，乃至数分钟达，足可以看出，零售革命的本质是价值、便利性及服务效率的革命，零售业态矩阵就是服务于这个目标。
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