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强国战略下的企业管理创新实践
 
屈琳珊 项安波

2017年11月,国家能源投资集团有限责任公司(以下简称国家能源集团)在原中国国电集团公司和原神华集团公司合并重组的基础上成立,这是自新中国成立以来规模最大的一次央企重组——重组后的国家能源集团拥有1.8万亿元总资产和33万名员工的庞大体量,分布在全国31个省市区和全球十多个国家的煤电业务,快速的技术革命、产业变革和急剧变化的外部环境,使得这一重大企業重组面临着机构融合、业务重整、流程再造等重大挑战。

面对重组融合和转型升级的双重挑战,国家能源集团选择依靠科技创新作为推动转型、促进融合的根本途径,通过数字化、智能化、精细化推动实质性整合与高质量发展。经过上下齐心戮力,国家能源集团在合并的首年,收入和利润就分别获得了20.48%和33.22%的增长,并在2018、2019和2020连续三年实现了营业收入和净利润的连续正增长。这其中,数字化促进企业融合、智能化赋能创造价值、精细化提升运营效率,是实现“1+1>2”协同效应,建设世界一流能源企业的重要经验之一(见图1)。

图1 数字化、智能化、精细化助力企业发展

强强联手为数字化、智能化和精细化奠定企业基础
重组成立的国家能源集团承担着践行中国能源“四个革命、一个合作”和供给侧结构性改革的重大使命。作为十九大之后首个重组的中央企业,国家能源集团被赋予了打通煤电梗阻、实现一体化发展、提升企业综合竞争力等任务。

合并前,中国国电集团和神华集团,分别是发电和煤炭领域的中国行业龙头企业。中国国电集团是世界第二大发电集团、中国五大发电集团之一,截至2016年底,国电集团总资产为8031亿元,全年营业收入为1828亿元,可控装机容量为1.43亿千瓦;神华集团则是我国最大的煤炭企业,总资产9793亿元,全年营业收入为2579亿元,全年煤炭总产量4.79亿吨,发电装机容量2.26亿千瓦。

2017年,重组后的国家能源集团当年取得营业收入5104.3亿元、利润总额652.5亿元,在世界500强中位列第101位,是世界最大的煤炭公司、火电公司、可再生能源发电公司和煤化公司。四个“世界最大”为重组后的国家能源集团推进数字化、智能化和精细化管理,提供了规模和潜能巨大的企业基础。

但需要注意的是,一般企业重组时,如果双方实力相近,权利和资产大致对等,在重组后制度、文化以及管理方式上的冲突往往会相对更为突出。就国电集团和神华集团而言,两家企业规模实力相当,本身在国内就分别居于行业领先地位,各自的经营管理早已驾轻就熟。在这种情况下,如何调整战略、组织和制度以平稳顺利完成重组,并使两家企业继续在各自擅长的业务领域持续发展的同时,实现融合、发挥煤电协同作用,是国家能源集团面临的首要难题。

数字化被认为是第四次工业革命的重要内容,深刻影响企业的商业模式、组织管理、资源配置以及业务演化,对打破集团中不同企业的信息孤岛、改变各部门间分工方式、合理配置资源等方面具有重要作用。中国能源行业正处在规模发展模式向高质量发展模式转型的关键时期,数字化成为企业应对科技革命和产业变革的重要方式。

经过广泛、深入、细致的研讨,国家能源集团认为数字化可以将全集团所有部门、所有业务和所有员工纳入统一管理系统,促进企业快速融合,快速释放改革红利和产生协同效应。因此,国家能源集团将“一个目标,三型五化、七个一流”确立为集团发展战略——“以引领行业为目标,以打造创新型、引领型、价值型企业,推进清洁化、一体化、精细化、智慧化、国际化发展,实现安全一流、质量一流、效益一流、技术一流、人才一流、品牌一流、党建一流”,坚持以创新发展为手段、价值创造为宗旨,通过信息技术助力集团数字化转型,推动业务间高效联动、实现能源清洁稳定供应。数字化成为促进国电集团和神华集团融合、实现协同的重要手段。

以数字化为基础打造完整统一的现代企业经营管理体系
为促进融合、发挥协同效应,解决原国电集团和神华集团两家公司在管理理念、管理制度以及管理系统等方面的差异化问题,国家能源集团从数字化入切入,并在此基础上实行“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”,推动集团在战略决策、制度管理、经营管控、生产运营等方面的整合、融合与协同,打造完整统一的现代化企业经营管理体系。

国家能源集团明确了将数字化融入企业运营、管理的四大方向:

首先,将企业的生产要素数字化,通过收集这些数据为企业发展积累、提供数据。为此,国家能源集团扩大信息化和数字化覆盖范围,对煤矿开采、物资采购、铁路调度、财务管理等业务,全方位、多层次尝试应用数字化技术。

其次,对数据进行全过程监管、集中化分析,及时准确地将产生于各车间、生产线及订单中的原始数据传递汇总,转化成为有用信息,发挥大数据优势。

再次,充分利用生产运营中产生的数据,分析市场供需变化,用于提供决策支持,实现科学预判风险,确保企业可持续健康发展。

最后,国家能源集团在全面数字化的基础上,走向智慧企业。目前,集团正在努力构建智慧生产、智慧管理、智慧矿山、智慧电厂、智慧调度、智慧物流、智慧采购、智慧销售等全面数字化、智能化的生产、经营、管理体系。

同时,国家能源集团为推进数字化制定了短中长期规划。

到2021年底,数字化进入快速增长期,数字基础设施、基础平台布局不断完善,重要领域数字化转型、业务创新取得较大进展,数据资源化成效显著,数据价值得到相当程度的挖掘,数字服务供给能力增强,数字生态圈中的多方协作格局初步形成。

到2025年,数字化迈向全面扩展期,先进泛在的数字基础设施、基础平台基本建成,重要领域数字化转型基本完成,业务创新取得较大突破,数据资产化成效显著,数字服务供给能力大幅提升,为集团带来显著价值增长;数字技术和各业务领域充分融合,数字技术融合创新体系基本形成,与数字业务相适应的运营体系基本完善,国家能源集团所领军的能源行业数字经济格局初步形成。

到2035年,数字化迈向繁荣成熟期,国家能源集团在世界能源集团中成为运营智能、管理智慧的佼佼者,国家能源集团所领军的能源行业数字经济蓬勃发展,统一公平、竞争有序的能源行业数字经济现代化市场体系成熟完备(见图2)。

图2 国家能源集团的数字化规划


构建全覆盖的数字化基础设施和管理平台,助力企业融合
明确了以数字化作为促进公司整合的切入点之后,国家能源集团结合企业数字化转型工作,从多个层面应用数字化技术促进深度融合。

首先,集团投资建设大统一和全覆盖的新ERP系统,以解决原国电集团和神华集团之间信息沟通不畅的问题。全集团73家二级单位和1393家实施单位统一使用该系统,覆盖企业管理运营中的燃料、物资、人资、财务及销售、设备和项目管理六大业务模块,完成了采购管理系统、销售管理系统、合同管理系统的紧密集成,贯通了煤、电、路、港、航、化等全业务链条;可实时管理全集团的主要经营数据信息。新ERP系统推动了全集团财务一体化,实现了财务核算“一本账”“一套表”。实施新ERP系统,使得布局于世界各地的生产环节通过数字化实现了虚拟聚集,促进了集团各个部门间的交流以及集团与外部供应商和客户的协作,优化了生产、审批、交易各流程。更重要的是,新ERP系统整合了原来两家企业的业务和信息流,为煤电协同发展奠定了基础。

同时,国家能源集团在信息化与能源的深度融合中也开展了尝试性探索。一方面,突出自动化、信息化和智能化,应用信息新技术升级改造传统的生产装备、工艺流程和生产方式;另一方面,投资研发和应用新技术,以创新作为企业转型升级的动力,培育发展新动能,占领“互联网+清洁能源”技术制高点。

此外,数字化运营管理离不开海量数据的支撑,不论是生产销售预测、原材料和設备采购、库存管理都需要以企业历史数据作为分析基础。国家能源集团以“业务云端化、数据资源化、服务智能化”为目标,统一部署大数据、物联网等基础平台,构建“国家能源集团智慧云”。在加强生产经营数据的收集、存储同时,建设具有数据标准化、集中化功能的智能运营监测中心,充分利用、维护和安全管理内外部数据资源,实现全集团的生产经营管理数据共享化和资产化,通过数据提升生产效能、反映企业生产运营状态和加强安全管理能力,实现业务智能和管理智慧,推动企业数字化转型。

最后,国家能源集团重组能否产生协同效应,关键在于能否将原有企业在煤炭领域和电力领域的优势相结合,实现纵向一体化以增加企业竞争优势。在运营层面,为协调全集团资源,国家能源集团投入2.9亿元,通过建立覆盖集团总部及54家子分公司、229家三级生产单位的“一体化管控、智能化协同、可视化融合”的智能化协同调度指挥平台和实现“全流程、全产业链、全场景”的互联平台,实现了“煤”“电”全产业链布局和一体化运营的独特优势。为理顺煤电关系、打通“产运销储用”各环节,国家能源集团打造了生产运营协同调度系统——“基石项目”。“基石项目”融合了集中式管控与专业化管理的管理理念,以“大煤矿、大运输、大电厂、大协同”全局“一盘棋”的思维方式,实现打通“一条线”、带动“一大片”的工作格局。“基石项目”使得散落在各个生产环节的要素通过数字化实现了虚拟聚集,及时准确地将产生于各个车间、生产线以及订单当中的原始数据传递汇总,并将运营的重点指标、各个环节的运营状态、重点环节的态势分析以可视化的形式呈现。

数字化加速推进了国家能源集团重组初期的整合过程,打通了煤、电、路、港、航、化 等业务链条,业务间协同效应逐渐显现。

数字化加速推进了国家能源集团重组初期的整合过程,打通了煤、电、路、港、航、化等业务链条,业务间协同效应逐渐显现。

智能化赋能价值创造,促进转型升级
国家能源集团目前既处在行业转型挑战期,又处于行业技术升级的机遇期。煤炭和电力作为集团的两大支柱板块,近些年行业发展格局和内外环境均发生了较大的变化——煤炭行业依靠传统开采技术的采矿成本大幅上涨,电力行业也面临社会用电总量增速放缓、全球能源消费结构逐渐向绿色低碳转型、对火力发电需求逐渐下降的挑战。为巩固发展优势和市场地位,国家能源集团必须取得煤炭开采和发电能效上的技术优势,从劳动密集型生产方式走向技术密集型生产方式,从自然资源条件竞争转向技术创新竞争。

自然,“智能化”成为获取未来发展优势的关键所在(见图3)。国家能源集团的智能化主要从生产智能化和管理智慧化两个方面同时开展,以提升全要素生产力为核心,在集团矿山、电站、运输以及化工等多个业务领域推动智能化建设,同时积极探索“云大物智”、移动互联、区块链、量子计算等信息化新技术在企业生产和经营管理中的应用,占领“智慧+能源”的技术制高点。

图3 国家能源集团智能化的三大基础设施

生产智能化针对采矿端生产流程复杂、生产条件多变、生产设备密集以及故障率高等特点,国家能源集团分别针对“工作面”“矿井”工作特点,研发了无人露天矿车辆运输和井下智能机器人等智能化设备。依托智能化设备,开发应用井下多融合智能安全监控、远程集中监测与控制等系统,实现了“矿井”间的智能组网。机器人与监控系统使集团实现了对生产全过程的流程、安全和质量把控,智能矿山将员工从高危险高强度的作业中解放出来;智能设备对矿井内瓦斯、水害、煤尘等的实时监测,推动矿山管理从事后控制方式向基于感知和分析的事前控制方式转变,较好解决了传统采煤业的安全问题。通过自动识别风险及在线监控生产,减少了高危险和高强度的人工作业,使得集团9家煤矿入选国家示范智能化煤矿。

同时,国家能源集团在发电端也尝试推进智慧电厂、智慧风电的建设。智慧电厂与智能矿山的建设理念上具有一定相似性,目前多以减少人力投入、增加机器巡检厂区及连接各个生产环节为主要发展方向,利用智能设备对电厂生产流程进行优化等。集团落成国内首个5G+智慧火电厂、探索智能生态燃气电厂建设,实现了无人值守、一键启停功能,突破了三维展示、智能巡检等关键应用。集团下属龙源电力也部署了国内首个风电运营商“大数据”平台,对大渡河流域梯级电站群进行智慧化管理。

如果说生产的智能化是对一个个矿区和电站生产方式的变革,管理的智慧化则是企业的“最强大脑”,是实现智能化赋能价值创造的关键。

国家能源集团的管理智慧化,主要依托一体化管控系统和一体化集中管控平台,通过实现“实时预测”和“在线管理”,从而达到“产业协调融合”的能力,推动集团内部上下游业务之间协作共享,运行方式、调度计划、安全内控等流程畅达。同时,基于矿山、电厂、风电、运输的智慧化以及销售、采购等数字化的实施,国家能源集团管理模式由之前的事后控制转变为基于感知和分析的事前控制方式,通过智能分析促进科学决策的同时,也改善了生产操作过程,如发展状态检修和预测性檢修,缓解设备损耗、优化运行支出,推进“无人值守、少人值班”,改善健康、安全、环保水平等。

借助ERP系统、基石系统、智能矿山管理系统、智慧电厂管理系统等平台收集的数据,利用AI系统辅助企业的管理决策,国家能源集团提升了决策的科学性、合理性,促进了系统资源整合和整体效益提升。

贯彻精细化管理理念,提升运营效率
随着国家能源集团的数字化转型和智能化变革,精细化管理也随之成为必然。国家能源集团通过精细化管理,精简了业务流程,在降低管理成本的同时提升了运营效率。

实施精细化管理的首要条件是完善的制度规则。国家能源集团在成立之初,在顶层进行了制度重构,通过梳理完善各项业务流程,国家能源集团将管理层级压缩至四级以内,并系统搭建了7大类、29个专业、391项制度构成的制度框架体系,完成制度“立改废”289项,使得集团的制度体系明显“瘦身”。制度的简化大幅减少审批流程的繁琐,也使得企业在精细化管理过程中,可以更快速地响应市场需求、统筹生产与销售各环节。

精细化管理需要全集团各部门的共同参与。国家能源集团将精细化管理的环节责任落实到各业务部室、总调度室、物资监管部、法务部、财务部、资本部等部门,明确了具体涉及生产、营销、财务、人力等15项精细化管理方向。

分类实施精细化管理。对生产性企业加强生产的计划性,压缩生产设备的非作业时间,提升生产效率;同时,以标准化促进设备检修的精细化,结合智能检修系统与远程维护系统,大幅降低设备故障率,保证生产环节的平稳运营。对工程类企业则以精细化理念逐步分解工程环节,对工程质量控制、进度控制、造价控制等多环节进行精准把控,形成各类工程精细化管理长效机制,提升基建工程精细化水平。对运输类企业,通过精细管理列车装车情况、装车货物种类以及车流去向等方式,缩减装车时间、压缩货车停时、加速列车周转,为增运增收奠定管理基础。

实施供应链精细化管理。国家能源集团利用数字化系统提供的生产运营数据,结合智能化系统的分析预测和对生产销售环节的数据分析,精准把握供需变化,通过精细化控制库存、提高存货周转率等,为企业增收创利。集团特别加强了采购平台与电子商务平台的建设,在保质控价的同时,规范招投标管理,减少物料积压。物料使用方面,则通过完善厂矿段、车间、班组三级成本费用管控模式,制定成本费用控制标准,降低不必要消耗。综合考虑市场价格、企业目标利润、历史能源消耗水平确定的目标成本,对标生产经营各个环节所需成本,通过严控成本提升利润,并与职工利益直接挂钩,增加员工的积极性。

实施精细化财务管理。国家能源集团将精细化管理理念渗透到财务管理体系,从预算、核算、决算、资金、资产、资本到税费等各方面,通过强化结构性降杠杆、减负债、压两金等工作,优化投融资结构、解决“存贷双高”问题。2020年集团下属财务公司通过调整利率转换期、增加优惠点数、置换外部高息贷款等方式,帮助集团节约利息及手续费2.36亿元。集团实现了每月最后一日24时自动关账,并于3日内出具全级次财务合并报表,提高了报告的数据质量和编制效率。

精细化管理推动了国家能源集团的制度重构和流程重造,减少无效、低效管理和生产,降低企业运营成本。精细化管理理念也在实施过程中,被集团员工接受,逐渐成为国家能源集团企业文化中的一部分。

数字化、智能化、精细化促进建设世界一流能源企业
作为中国煤电联营的重要标杆企业,国家能源集团经过三年多的探索,初步完成了重组初期的磨合,通过数字化、智能化与精细化的管理变革,出现了从“物理重组”走向“化学反应”的转变,释放了“1+1>2”的重组效应。数字化的实施为智能化和精细化提供了数据支撑和基础设施,精细化管理为企业智能化发展提供了稳定保障,智能化充分利用了数字化基础设施和精细化管理成果,使建设世界一流能源企业成为可能。以综合数字化、智能化、精细化于一身的生产运营协同指挥系统为例——系统实施后,大幅提升了车辆和港口作业的周转率,出区调运量突破日均百万吨;物资采购总体用时缩短20%以上,审批效率提升30%以上。

国家能源集团重组过程中,总部部门数量和人员编制均减少40%以上,实现了12个省的电力企业整合、全面推行区域火电一体化管理,实现了中国神华、朔黄铁路、包神铁路和新朔铁路的集中管控,集团运营效率及盈利能力大幅提升。集团2020年实现煤炭产销量7亿吨、发电量9828亿千瓦时、铁路运量4.6亿吨以及化工品产量2548万吨,取得了营业收入5569亿元、利润总额838亿元的成绩。面对2021年能源市场的剧烈波动,国家能源集团借助数字化和精细化的管理方式,大幅提高煤炭调运效率,将调运量提升至日均100万吨的新高位,火电发电量增幅超过全国水平的10个百分点左右。我们有理由相信,只要国家能源集团坚持不懈地实施数字化转型和创新发展,持之以恒地推进国企改革,世界一流能源企业愿景可期。
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