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| 为什么中国企业学不会丰田管理模式 |
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施炜
从上个世纪八十年代起，我国企业开始借鉴、学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分优秀企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体看，制造效率及制造管理与以丰田为代表的先进企业相比，仍有较大的差距；“中国制造”虽已成为中国经济的符号，但在全球经济舞台，鲜有我国制造巨头的身影；那么，中国制造企业应向丰田学什么？学习的难点在哪里？如何从形似到神似？
我个人认为，对于中国企业来说，学习“丰田生产方式”可能真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、管理技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。
一、丰田的“穷人管理学”
曾有研究丰田汽车的日本专家称“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”，这让我暗暗一惊。在发展经济学中，有些理论被冠名为“穷人经济学”，主要研究贫困落后的经济如何转型与发展。而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚，又怎会与“穷人”相关联？需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。
二十世纪三十年代丰田汽车创建时期，“丰田生产方式”已生萌芽，其中的一些重要管理思想如“自动化”等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——二十世纪初，丰田生产纺织机时，其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止，绝不发生次品”，以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。
二十世纪五十年代，丰田汽车陷入困境，催生丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产（这样回应时间就会很短），否则存在积压的风险；必须按必要的数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
人们在学习“丰田生产方式”时，往往忽视了其“现金流”管理的内核（由于传统的财务“损益表”不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费，有的日本“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流”的角度考虑降低成本的问题），忽视这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。由此可见，“丰田生产方式”是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花，而这也正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。
我国的制造企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。
因此，对一些中国制造企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币持续升值或保持较高汇率，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。
某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”為名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。
二、丰田生产方式的关键是持续改善
学习、模仿“丰田生产方式”殊为不易。难在何处呢？我认为，最难学的和最难做到的是“持续改善”。“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓；广而言之，也是“日本式”管理的特色所在。其主要特征有：
其一，它是一种“组织机制”：“持续改善”是广大员工参与的有组织保证的团队行为，而非个人行为；它是正式工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期的不连续的行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非愚昧性的、知识断裂式的行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意的、运动式的及粗放的行为。
其二，它是一种精神状态，即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”：所谓“理性”，是指它并非主体丧失的迷信和迷狂，而是从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，客观、清醒、细致地分析问题，探测事实真相，找出合理的方法，进行点滴性的、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程；所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的“极致化”的倾向。
“组织机制”和“精神状态”两个特征之间是相互作用的，形成一个“耦合系统”：“精神状态”催生了“组织机制”，而后者使前者有了精神和物质之间转换的现实基础，同时会对前者产生持久的激发作用（通过团队活动、激励机制等手段和方式）。
通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，它具有以下三个属性：
1.“长期化”属性：起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。但是“短期化”使我国许多民营企业做不到“持续改善”（同时也是核心竞争能力长期停滞的主要原因）。
2.“整体性”属性，包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系，因此，做起来复杂程度高、难度大。对我国的一些管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约，也有观念上的障碍——重视程度不够，缺少循序渐进的态度、锲而不舍的精神以及克服困难的勇气。
3.“团队”属性，是一种“人际关系模式”，涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。简要地说，由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。
“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，在某些中国企业管理者的精神结构和精神空间中，似乎也是欠缺的。这虽然无法进行严格的统计证明，但我们的有限经验还是为此观点提供了依据。“理性”不足主要表现在两个方面：一是科学精神的稀薄，探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。
西方有些研究华人企业及华人管理特点的学者认为，中国人的思维方式和精神结构，适合于快速变化环境中的成长型企业，适合于创业但不适合于“守成”；适合于“战略”“营销”，而不适合于“开发”和“制造”。这固然是一种假说，但是有一定道理。
此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。
三、所谓持续改善是一种以人为本的员工能力持续提升
“丰田生产方式”包含“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。它是战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想及日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。
其“日本特色”主要是：在“终身就业”“长期合作”前提下，员工以企业为“家”（长期归宿和“集体主义”），企业以员工为“子”（负有责任和共同成长）——现在随着美国文化的熏染，这种情形有所改变但仍不失为主流；当员工很少流动时，则注重员工的发展，即员工能力的持续提升（“内部化”的人力资源开发模式）；并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。
去丰田等企业参观学习的中国企业家和管理者，在与对方交流时，经常提的问题是“如何进行绩效管理”。日本人一脸茫然，似乎无从回答。原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代“绩效考核”。长期在日本工作的美国管理学家戴明对“目标管理”及“绩效考核”不以为然，不认同基于“数字”的、以奖惩为主要手段的管理。饒有意味的是，我国企业对“绩效考核”大都非常热衷，面对东西方不同的管理方法，几乎毫不犹豫地选择了“美式快餐”——见效快，简单易行。“绩效管理”作为一种通用管理方法，自有其价值。问题在于我所接触过的部分企业将它替代能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。
在“绩效管理”方面，目前存在若干种不良倾向：一是短期化，企业运作主要围绕着短期目标，对涉及核心能力的长期目标无暇顾及；二是技术化，过于依赖“数据”管理，甚至被数据所“异化”；三是表层化和简单化，只看结果不看过程，不解决绩效背后的深层原因；四是感性化，用“绩效管理”的理性形式掩盖非理性内容——某些企业的所谓绩效目标其实是领导人的“梦想”；五是集权化，从上而下压指标，不注重员工的自主管理和团队的民主管理。
其实，以“能力”为中心的人力资源开发与管理，比单纯以“绩效”为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成“能力”开发的“体系”——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成“能力”开发的组织氛围和文化“场”。
应该说，日本式的个人“能力”提升是艰难甚至残酷的（笔者听说也有日本年轻人因忍受不了丰田的压力而离开）。但只要在全球化的国际经济大舞台上，中国制造企业与日本企业以及其他国家企业还存在着竞争，那么这种“艰难”和“残酷”，也是中国制造企业所无法回避和舍弃的。或许在不远的将来，中国制造企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将“能力”和“绩效”两个因素有机结合起来，从而形成一种管理新模式。
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