刘玖锋

對于互联网企业来说，人才是核心竞争力，互联网大咖们无不强调人才的重要性。贝佐斯在给亚马逊股东的公开信中写道：“在互联网这种活力四射的环境中，没有杰出的人才是不可能做出成果来的……在人员雇用上我们设置了一道很高的门槛，这一点无论是过去还是将来，始终都是亚马逊成功的唯一要素。”

乔布斯一生面试过的工程师超过5000名，在他看来，1名优秀的工程师顶50个普通的工程师。雷军曾说：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人。”阿里巴巴CEO张勇也曾坦言，每年问自己两个问题：第一，今年为集团“找”了哪几个人（关键词是“找”，不是“招”）。第二，今年为集团养了哪几个新业务，或者说开辟了哪几个新赛道。

用精准画像去选人

谷歌人力运营部人力资源分析师、工业心理学家托德·卡莱尔于2005年初做过一项实验：卡莱尔列出了一个包含300多个因素的人才清单。其中包括考试成绩、学历、毕业院校排名，也包括类似于对计算机首次产生兴趣的年龄等个性化的因素。卡莱尔试图分析这些因素跟谷歌员工工作表现之间的关系。他发现，根本就找不到对谷歌大多数的工作岗位都起作用的单一变量。也就是说，你不能通过某个人在一个方面表现很杰出，就能推断出他在其他方面也会很棒。

在不断的实践中，谷歌逐渐发现学术成绩不能成为衡量应聘者的唯一标准。谷歌还有舞台留给那些因为一周工作30 个小时赚学费而影响学习成绩的人;还有机会留给具有强大竞争力的人，年少时追逐过运动员梦想的他们现在也同样不懈努力地追求着职业目标;那些并不擅长工程领域、成绩也不甚理想的人，如自主创业者、授课教师、志愿者和自青年时期就是公民领袖的人，他们也能有机会在谷歌发光发热。

可以参照著名的冰山模型。冰山上主要包含经验、技能、知识等外在表现，是容易了解和测量的。冰山下包括素质、能力、动机、价值观等，是内在的、不易了解和被测量的。因此，真正决定企业员工绩效的不是冰山上，而是冰山下。

学历、专业等（冰山上部分）在选人的过程中只是门槛性指标。而素质、价值观等（冰山下部分）往往不易被察觉，而这部分恰恰是区分高低绩效的一个关键因素。冰山下的素质很难被培养，企业或岗位又需要具备这些素质的员工，怎么办？最快捷有效的方式，就是靠选择获得。

沃尔玛在选人方面的理念是，“Hire for attitude， Train for skill”。因此，HR在选人上的理念，是选择冰山下、培养冰山上。基于冰山模型可以描绘出岗位的人才画像卡，如图1所示，这些企业对人才标准的精准描绘是精准选人的基础。

在设计人才画像卡的过程中，可以参照人才素质与绩效的关联度—可培养性模型（如图2），可培养性的高低和与绩效关联程度的高低将人的能力素质分为四个部分，要重点关注重要标准和门槛标准。可培养性低，与绩效关联度高的是冰山下的素质，需要重点关注，与绩效关联度高可培养性高的作为门槛标准，必要时可放宽门槛标准，但是冰山下的素质决不能放宽。

人才地图——从被动招人到主动找人

在精准把握人才画像的基础上，我们需要明白高素质人才特性本身稀少，且较少通过人才市场等传统渠道找寻工作，我国有95%的职场人士有关注新工作机会的想法，但只有22%的人会主动找工作，73%的人属于被动求职者

这也就意味着，我们想要招聘到优秀的人才，就必须转变思维， 选择创新招聘模式——从被动选择人才向主动寻找人才转变。传统思维是等待模式，而创新思路是主动寻找目标人才。

对于主动选择人才，可以采取以下三种方式：

●社交招聘按图找人

每个人都会有自己的“朋友圈”，设计师有设计师的“朋友圈”，CHO有CHO的“朋友圈”。一个设计师背后可以关联100个设计师，1个CHO后面可以关联100个CHO，因此通过“朋友圈”寻找候选人，成功几率将会大大增加。

●熟人推荐

熟人推荐的成功率大大高于陌生寻访（如图3）。

●全员招聘

谷歌把所有员工都变成招聘人员，这使谷歌超过50%的员工来源于内部人才推荐。谷歌相信，招聘官负责管理招聘流程，但物色人才人人有责。谷歌把招募人才纳入每个员工的职责并进行评估，然后在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。

人才评估——精准转变主动招聘思维

如何精准地评估目标人才，是互联网企业招聘的核心所在。对此，精准选人六道关可以帮助企业精准选择目标人才。

●第一关：基于人才画像精准提问

基于数百家企业的最佳实践和研究，总结出了精准提问的OBER法则，面试官运用OBER法则可以节省面试时间和提升提问的精准度。

图1

图2

O-open，多问开放式问题，少问封闭式问题（如图4）;B-behavior，多问行为事例，少问想法、决心、意愿;E-easy，问题要尽量简洁、确保容易理解;R-related，问的问题要和所考察的素质项高度相关。

●第二关：进行深度追问

在基于素质模型的精准提问之后，面试官还需要通过STAR追问技术进行深度追问，精准挖掘应聘者过去的行为，从而推导出其是不是企业想要的人。

STAR的面试技巧是结构化的追问技术，我们也会形象地称之为剥洋葱的技巧。华为在1998年已经开始使用STAR的面试方法，沃尔玛在1996年进入中国時也是使用此方法进行人员招聘。

图3

所谓STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）四个单词的首字母组合。“情景”指应聘者过去的工作或生活所处的背景、环境;“任务”指在上述事件中所承担的具体工作任务或角色;“行动”指完成上述工作任务其本人所做出的具体行动;“结果”指完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响（如图5）。

此面试法的依据是，一个人过去的行为可以预示其未来的行为。在面试过程中，面试官利用STAR原则进行追问，根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，打破砂锅问到底，深层次挖掘出应聘者的具体行为细节来，以此预判其进入公司后的工作表现。

在用STAR模型进行深度追问时，需要从行为事例出发，关注应聘者的行为，而非他的意愿、计划或决心。我们要识别他能否做到而不是是否认识到。我们要考察应聘者本人的行为，而不要去考察他的公司或团队的行为。面试过程中面试官要把控局面，让对方说出我们需要的信息，而不是他想表达的。最关键也是最重要的是，我们招聘的目的是选择优秀，而不是选择一位“做过”的人，因为“做过”不代表“做得好”。基于素质模型的精准发问和运用STAR模型的深度追问，是精准选人六道关中最重要也是最有效的两道关，那么追问到什么程度可以结束呢？那就是当你通过应聘者对你追问的行为描述完全能够让你判断出其是否具备或不具备该素质项时，追问就可以结束了。

图4

●第三关：性格测评

人性的深邃复杂给企业招聘和人事决策带来了很大难度，一方面，候选人的软性能力很难考察;另一方面，考察候选人的时间极其有限。测评工具可以有效平衡招聘中出现的主观偏差，辅助面试官对候选人进行全面客观的考察。因此，企业在招聘过程中一定要重视和合理利用测评工具，加强选人的理性决策，进而提高精准度。

●第四关：直觉验证

当我们面试完候选人之后，尽管可以通过精准发问和深度追问、观察肢体语言和语调语序帮助分析，但有时候还是难以准确判定候选人是否可以录用。此时，我们可以通过以下十个问题来帮助快速判断。

1.直觉上，我能相信此候选人说的话吗;

2.如果把重要任务交给此候选人去办，我放心吗;

3.此候选人如果没有光鲜优秀企业的工作经历，我会选择他/她吗;

4.如果有更多的候选人，我现在会选择他/她吗;

5.此候选人至少比我们现有团队前20%的人优秀吗;

6.此候选人如果应聘我们的竞争对手，会被录用吗;

7.我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗;

8.此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准;

9.如果其他面试官不同意，我还会用他/她吗;

10.如果我现在不用他/她，会后悔吗。

这十个问题要在第一时间凭HR的直觉去回答。HR只需选择是或者否，全部选择完之后，看一下结果：如果回答“是”的问题少于5个，那么可直接放弃该候选人;5-7个，可以再做一些考察;如果达到了8-10个，这个候选人就可以通过。

●第五关：背景调查

背景调查是人才选择的最后一道防火墙。如果企业未进行候选人的背景调查或背景调查变成了形式，那么招聘风险就会增加，甚至给企业带来用人灾难。

优秀的背景调查要采用结构化提问的方法，根据实践经验，可以总结出背景调查的核心十问。

1.基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数）;

2.业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？）;

3.上级、同事和下级对他工作能力和综合评价？（你觉得他能力如何？他的上级怎么看他？他的性格怎么样？）;

4.人员关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？）;

5.面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问）;

6.离职原因（他当时为什么离职？是主动离职还是被动离职？）;

7.如果让你再次录用，你还会录用吗？（针对直接上级或总经理）;

8.为了更好地让他融入我们公司，并获得理想的发展，你要提醒我们他的不足或最大的缺点是什么;

9.如果其他人不同意，我还会用他/她吗;

10.如果我不用他/她，是有确切原因吗。

●第六关：试用期考察

试用期是新员工和公司双方相互选择的过程。进入试用期后，新员工一般会经历四个阶段。

第一阶段是兴奋期。刚进入一个公司，新员工会非常兴奋，工作积极性高涨，会主动要求去完成更多的工作。

第二阶段是震惊期。新员工发现公司好像不是自己预期的那样，或者发现自己对于工作岗位熟悉程度也很低，这个时期就会表现出彷徨、犹豫的心态。

第三阶段是调整期。在这个时期，公司对员工的关注程度决定了其后来的发展，一种情况是员工的心态与期望慢慢调整到理性状态，和老员工也渐渐熟悉起来。还有一种员工心态调整不到位，各方面受干扰，甚而就此离职。

一旦员工认同公司，就会进入到第四阶段，即稳定期。

新员工在不同的阶段会有不同的感受和工作状态，在试用期，我们可以通过双高企业文化去关注、影响新员工。掌握精准选人的六道关之后，企业要以招聘优秀的人为标准，正如谷歌，从第一天开始，公司就要招最优秀的人。企业只有招聘到优秀的人才，才能发展壮大，不是等到发展壮大了再去招聘优秀的人才。

对于中小企业来说，人才的招聘会有一定的难度，但是不是中小企业就招聘不到和大企业一样的优秀人才？依笔者看，大公司正是由小公司一步一步发展壮大的，这需要一个过程，因此，小公司同样可以像大公司一样招聘到优秀的员工。在这里，推荐以下方法帮助企业进行人才的招聘：

方法一：善用降级招聘——招聘高潜力的低一级的人，然后培养成你希望招聘的人;

方法二：从人力资源部招聘到全员招聘;

方法三：不要过多地关注经历，而要关注潜力;

方法四：要在二流学校招聘一流学生，而不要在一流学校招聘二流学生;

方法五：不要总是在规模比自己大的企业中找人，要在规模比所在企业小的企业中找人;

方法六：要创始人亲自去面试，吸引人——用足企业家魅力吸引人才。

对于企业而言，招聘到合适的人才尤其重要。只有选择了合适的人才，企业才有足够的后备军，才能够支持企业的不断发展，那么你是否也在精准选人的路上呢？