您的位置:我得杂志网 > 公司资讯 > 杂志文章 > 人才标准:没有标准也是标准
人才标准:没有标准也是标准
 

周敬文

关于人才标准的三个疑问

第一问:初创公司不需要人才标准吗?

笔者在做咨询项目时,曾有一个老板说:“我们公司是创业公司,人员规模不大,忙业务都忙不过来,不需要也没时间去管你们说的那些专业的人才标准,那些都是大公司稳定以后才开始考虑的事。”这个观点乍一听上去很有道理,事实果真如此吗?

这位老板表明观点后,笔者问了他一个问题:“王总,你们公司现在进人,您参加面试吗?”他立即道:“虽然我们没有你们那些什么素质模型,但是进人我还是要把最后一关的,我主要就是靠聊、靠感觉。你别看外面有些人吹得自己这牛、那牛,到了我们公司还真不一定搞得定。我们这一个岗位要负责的事情,在有些大公司是要由几个岗位分别来负责的,所以你得什么都会一点。另外,我们小公司,现在回报没那么快,一定要找那些注重长期发展、有抱负的人……”从刚刚的对话中可以发现,这家公司其实是有人才标准的,他们的人才标准就是他们老板最终的把关尺度,只不过这个尺度没有形成标准的制度,没有在团队中反复讨论达成共识。

因此,在一些公司里,如果有一个最终面试把关人,那么这个人的用人标准就是企业的人才标准。这有两方面不足,一是受把关者本身的“相人”水准制约,另一方面就是容易受情绪、个人状态等主觀因素影响,对标准的把握极不稳定。

即使是那些终面把关人变换频繁的公司其实也有人才标准,只是这个标准是易变、多元的,不同的把关人有着不同的标准。所以,不存在没有人才标准的公司,只存在没有统一人才标准的公司。

第二问:用专业标准选人不如老板亲自相人?

有些老板对自己选人的能力特别自信:“我在商场上摸爬滚打这么多年,对人性的认识那可都是用血泪换来的,那些书面化的人才标准太理论化、理想化,效率和准确度都不高,不值得在这上面投入太多精力。”

不可否认,有些高管在选人方面确实很有一套,而且越是高层次合作伙伴的选择,越是要依赖老板直觉的判断作为关键一票。所以,在企业规模还不是特别大的时候,如果高管的识人能力确实强,由老板来筛选把关,选人的效能可能比较优异。例如阿里早期人员规模在200人左右时,每进一个人都要马云亲自把关。

但是,随着企业规模扩大,让老板再去关注每一个引进人员,效能就越来越低了。一方面,老板宝贵的时间资源被放到不需要他重点关注的人身上;另一方面,整个人才决策链条拉得过长,常常贻误人才抢夺战的战机。而最为重要的是,企业其他层级的选人积极性被严重打压,能力越来越低,越来越依赖老板。结果,选人标准不是来自于岗位、业务的需要,而是看老板喜不喜欢,选用人才不是面向客户而是面向老板,于是整个企业的导向和氛围都不对了。

要解决这个问题,关键是将老板的选人经验用系统化的工具保留与传承下来。在这方面,我们可以向起步初期的阿里学习。阿里成立五年左右,组织初始团队花几天几夜去讨论内部人才选拔的核心价值标准,最终总结出九个核心行为要求,命名为“九阳真经”。这说明马云作为创始人,早已认识到服务型企业选人的重要性,他相信人的底层价值观会直接影响其最终产出,所以他在初期就把自己的标准明确下来,并且在人才选拔的各个场景中去应用。而阿里在后期的人才实践中也发现,那些经价值观评价表现优异的人员,在后期的绩效表现中也确实名列前茅。这也证明了,人才标准真的帮助企业选到了合适的人才,又进一步促进了人才按照企业倡导的行为去表现。

第三问:为什么人才标准越来越重要?

现今的商业环境变化莫测,企业的战略和业务也处于快速变化之中,要建立起系统的人才标准非一日之功,往往建立之后很快又滞后于组织的需要,很多公司的素质模型、任职资格标准制定出来后,只能束之高阁。因此人才标准到底是更重要了,还是该不要了,这也是很多公司的一大困惑。

要回答这个问题,先要回归企业的基础管理三元素,即人、行为、结果。企业想要的是最终结果,但人是输入、行为是过程、结果是输出。正如管理专家所言,“如果企业通过简单的管理机制能够直接得到结果,这是最佳的管理成本投入产出;如果不能,就需要建立稍微复杂的管理机制来关注和紧盯过程行为,以期待行为带来结果;如果结果和过程行为都难以通过有效的管理机制把控,就得回到‘人的输入源头,通过有效的招聘配置合适的人”。

VUCA时代,人力资源的重要性在众多管理著作中被一再提及。可以说,伴随着数字化、智能化时代的发展,未来一定会有越来越多的基础性、操作性工作被智能机械所代替,而组织中的知识工作者会越来越多。

知识工作者的显著工作特点就是,工作不容易通过规定动作获得优质产出。也就是说,知识工作者的产出质量主要取决于其投入度、自我状态,他人既干预不了工作过程,也无法通过结果的数量或者过程的次数去把控最终的产出。那么,我们如何充分激发知识员工的工作热情和积极性,从而实现组织高绩效呢?一个关键就是,企业通过明确人才标准,选出最合适的人,把他放在合适的位置,为其提供可以充分发挥的平台。所以很明显,在这个飞速发展的时代,人才标准不是不重要了,而是更重要了,只是它需要结合人与组织的双重因素来双向匹配构建。

影响人才标准的关键因素

每个企业都有自己的人才标准,而且越是面对复杂的环境,对人才的要求越高,只有他们自动自发地高效决策,才有可能实现组织的敏捷、高效。那么,人才标准到底应该考虑哪些因素,企业又该如何去构建自己的人才标准呢?笔者建议,用经典的冰山模型来助力人才标准的构建。

●用冰山模型看个体

麦克利兰教授提出的冰山模型,是人才标准与评价的一个奠基模型。它将人员个体素质划分为表面的“冰山以上部分”和隐藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括知识、技能,是人的素质能力的外在表现,容易了解与测量,也相对容易改变和发展;而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机,是人内在的、难以测量的部分。冰山越往下的部分,越难以被认知,也越难改变,但却会对我们的行为产生更为深远与难以察觉的影响。例如,面对新冠疫情,有的人马上闭门不出以保证自身安全,有的人则不以为然照样走亲访友攒饭局。不同行为模式的背后是两种不同的思维模式:前者更注重安全,惯于从最坏的一面打算;后者更注重自由,习惯乐观地看待问题。而两个人在下意识地做出某些行为时,其实不太会去探究行为背后的原因。

冰山模型非常清晰地为我们刻画了人的能力、行为的各类影响因素,但是如果单纯从个体角度来看,每个人都是独特而完整的,员工所具有的特质、能力、技能都与其自身的生理条件、社会经历相关,无所谓好坏优劣。所以,通过冰山模型去观察个体,我们只能发现应该观察的维度,还不能明确人才的标准,还需要去观察组织的需要,把组织需要与个体两相对应起来,才能真正实现人岗匹配。

●用冰山模型看组织

用冰山模型来看组织的需要也是非常适用的。冰山之上最显性的是组织当前设置什么岗位、要解决什么问题,即崗位职责与核心任务对人的要求;冰山之下隐性的是组织对于未来发展所要求的组织能力,以及组织从创建之初逐步积累起来的组织气质。企业之所以会有部门、岗位,其实是因为在解决经营任务时,面临的问题越来越复杂,不得不进一步将职能、工作分化、细化,让专业的人去做专业的事。所以组织对于某个岗位明确的具体职责,直接决定了岗位上的人需要具备哪些专业素质。

但是,同样的职位在不同的组织中所负责的任务会有很大的不同,这与每个组织的商业运营模式密切相关。例如,同样是销售总监,但组织的业务模式是以营销大客户为主,还是面向个体为主,决定了其销售模式会有很大的差异,岗位所要面临的关键挑战也不同。所以,企业在建立人才标准时,还要看候选人以前做过什么,擅长什么,产生过哪些好的业绩成果。

从适应短期任务来看,知道什么、会做什么就足以让新人到位后来之能战。但是组织要保证长期可持续发展,必须建立自己的人才梯队。这就不能满足于短期目标的实现,而是要关注长期战略发展方向。这需要整个组织明确发展所需的能力,因此就要看员工还具有哪些通用素质、潜力,未来还能做什么。比如:谷歌公司强调技术领先性,所以其人才标准就是员工的学习能力、领导能力、创新性与超强的专业力。而沃尔玛强调成本领先,因此在人才标准上鼓励“普通员工创造非凡”,强调服务能力。

除了组织能力对人才素质的考量外,组织价值观对人才的要求也越来越重要。一个组织刚开始突显的可能只有创始人的价值观,然后在经营过程中,公司上下对于如何做事、决策不停地碰撞、调整融合,使创始人的价值观得到修正,最终形成组织的价值观。组织价值观既是组织成功经验的总结,也是未来决策的底层判断依据,直接决定了组织吸引和赞赏哪种类型的人才,期待员工用什么样的方式去创造未来。阿里强调“闻味道”、华为强调“奋斗者”、谷歌强调“创意精英”,就是组织价值观的具体体现。

●全面人才标准

最终,我们把个体与组织的冰山模型从上至下逐层深入对应,形成人才标准的四大核心维度:懂不懂、会不会、能不能、愿不愿。

“懂不懂”,主要对应的是冰山上个体了解的知识范畴、掌握到什么程度,是否满足岗位职责对应的专业知识要求;

“会不会”,主要对应的是冰山上个体会做什么、具有哪些专业技能,是否能解决岗位关键任务;

“能不能”,主要对应的是冰山下个体能做什么,具有哪些能力与素质,除了当下职责外,是否还能满足组织复合发展的需要,持续性创造价值;

“愿不愿”,主要对应的是冰山最底层个体想做什么、动力点与组织使命是否匹配,是否能自动自发地追求使命必达。

构建人才标准的四大需求来源

四大维度来源于组织的四层次需要,因此在构建人才标准时,我们可以从组织的四个核心需求来提取内容。

●岗位的显性职责和要求

即岗位职责所需要的专业知识与工作经验,主要解决知不知道的问题。在提取标准时,重点关注所需要掌握的岗位专业知识范围及程度,可以通过考试、专业问答、模拟实操等方式检验。

●岗位隐性任务和模式

是组织特定业务模式、发展阶段对岗位要求的关键任务及其专业技术能力,主要解决会不会做的问题。在提取标准时,重点关注岗位所需的工作模式是否需要特殊经验,工作流程上有哪些要求,主要通过面试问答、模拟操作、背景调查等方式去验证。

●组织战略核心竞争力

指组织未来的发展方向、客户价值主张所决定的需要持续打造的组织能力,主要解决人们能不能在情景变化时持续创造价值的问题。在提取标准时,重点关注公司战略要求的关键业务因素、整体能力素质及专业核心行为间的关联性,主要通过结构化面试、评价中心、心理测评等方式对其隐性的素质能力实施测评。

●组织隐性文化价值观

指组织在初建时的初衷及发展过程中实际形成的氛围、文化要求,主要解决员工对组织倡导的要求是不是愿意遵从,对组织的愿景、使命是不是认同的问题。在提取标准时,重点要在组织高层中对文化价值观的内涵达成共识,并形成可观察的行为要项、考察方式。它与素质、能力项的测评相近,但是更偏重于对心理层面底层的探寻。例如互联网企业普遍强调变化适应性,因其业务瞬息万变,组织及个体都必须具有快速应变能力,因此这类企业的员工在人才测评中开放性特质往往分值比重较高,一个喜欢稳定的人选就不太符合这样的人才标准。

声明:本平台对转载、分享的文章版权归原作者,其陈述、观点判断保持中立,仅供阅读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系010-62920618,我们将在第一时间删除处理,谢谢!

让发行变的更简单让订阅变的更方便