马方

沒有哪个老板不想把自己的企业做得长久并且持续地传承下去。现实却是，太多的企业根本传承不下去，要么没人接班，要么接班人撑不起来，当老板不在了或者老板老了，企业也就慢慢没了，这是非常普遍的现象。

通过对大量企业的发展轨迹进行分析，我发现这种现象背后的一个关键原因是老板缺位。多数企业只是看上去有老板，或者法律意义上有老板，但这些老板却不是真正意义上的老板，因为很多老板并没有干老板该干的活儿，甚至很多老板根本不知道老板该干什么，只是拥有一个老板的身份，以为有了财富企业就可以传承下去，把赚钱看作是第一位的。事实上，能传承的不是财富，而是事业和责任，财富本身并没有传承的意义。

如果老板不做自己分内的事，只关注赚钱，就会为了短期利益而采取短期行为，忽视长期利益，忽视管理，不会对企业的未来和传承做长远的系统性思考，最终就会导致企业的不可持续，也就谈不上传承了。

企业可持续是传承的前提

“传承”和“继承”这两个词，词义相近，但是对企业来说却是两个不同层面的概念。“继承”通常只是针对财富的流动而言，而“传承”则体现了一种不停歇的状态，如同河中流动着的水，既不干涸也不静止，企业也要能永动而持续。

企业可持续经营，就能传承下去，这是最理想的状态。虽然任何事物都有周期，要做到永续经营很难，但是可以尽可能长地可持续经营。当我们去研究这些长寿企业的传承就会发现，这些企业传承下来的是创始人的精神和信仰，还有一代一代接班人承担的责任，财富就是在这样的传承过程中不断创造出来的。世界上百年企业最多的国家是日本，在日本的家族企业里，大多采用长兄继承和守护家业的方式，这就是一种责任和担当的传承。

但财富的继承仅仅是物质层面的，对继承者来说，不劳而获的财富唤醒的是人性中本能的惰性和追求享乐的欲望，很容易让人忘记了信仰和责任。而传承一份事业则能激发后来的人人性中的活力、自信和责任。所以作为老板，要考虑的是如何传承一份事业给后来的人，这是老板对企业、对未来的一份责任。财富总有用尽的一天，而事业却可以不断创造财富。

换句话说，如果没有健全合理的治理结构，企业就很难持续，也就不可能有传承可言，而健全合理的治理结构来源于合理的股权结构设计。所以，做好治理让企业持续，是老板一定要做的事情。

失去控制权就失去了传承

传承一份事业，在一定程度上是一种文化的传承。文化是经过了时间的考验和积累而沉淀下来的，对企业而言，企业文化里包含着创始人的初心、精神和境界。

把自己的世界观和人生境界赋予自己所能控制的外在的事物和行为，从而影响别人、影响社会，这是人性精神层面的需求，因为每个人总会觉得自己对世界的认知是高的。所以如果创始人失去了对企业的控制权，那么企业文化就会被新的控制人改头换面，以符合新的控制人的格局和境界，原有的文化也就断掉了。如果走到这一步，无论曾经多么辉煌，对创始人来说其实什么都没有留下。

那么是不是新的文化就一定比原有的文化高尚、先进呢？也未必，有时候控制人的更换并不能证明控制人的水平和境界孰高孰低。所以对创始人来说，一定要未雨绸缪，及早做好公司的顶层设计，让企业可以有稳定的控制人（家族），这样的传承才有意义。

企业可以交给旁人（职业经理人）打理，但是企业的控制权要稳定，永远由家族控制，这是能把事业传承下去的一个很重要的前提，没有这个前提，传承就是空的。而控制权稳定的前提是家族股权不被分割，国外很多企业就是利用家族股权信托的模式做到股权永不可分割，从而造就了那些百年长寿企业。

有业务没管理没法儿传承

在企业初创期，老板的确需要关注业务，这是企业能活下来的根本。当企业度过了生存期，老板就要及时调整自己的关注点了。

现实中，有很多老板本能地路径依赖，把企业发展放在依靠个人能力上。如果老板是业务出身，就特别关注个人业务，把自己当成公司的大业务员；如果是采购出身的老板，无论公司多大，还是一直控制着采购，谁也不相信；而技术出身的老板，就一直牢牢地控制着技术；还有很多老板把焦点放在关系上，满脑子都是关系、人脉、人情世故，认为关系就是生产力，把企业的生存依托于老板的私人关系。如此种种，老板根本没有精力去做管理。

这样的企业就是典型的人治企业，老板本人有着极强的个人英雄主义情结。但是大树底下小树难以成长，这样的企业无论怎样都不会培养出优秀的人才，而且有优秀潜质的员工大都会离去，留下的大多都是平庸或溜须拍马的员工。我曾经遇到一个年近70的老板，经营企业30多年了，而他的员工最大的也才30岁出头，这说明他根本留不住人，更谈不上培养接班人了。但英雄终究会老去，正如吉姆·柯林斯在管理学经典《基业长青》中说的那样：“所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世。”

有管理没治理则传而不久

有一些老板相对开明或者比较善于学习，明白经营企业是要靠管理的，要有制度和流程，要有战略和商业模式等。这样的老板就会有意识地慢慢从经营层面退出，通过授权或分权，给管理团队留出成长和发展的空间，培养出成熟的经营团队。

老板的这些做法对企业的发展来说的确非常有益，但这种结构最大的问题是有管理没治理，公司重大决策还是靠老板一个人决定。即便是有些上市公司，看上去有了健全的治理结构（通常指三会一层：董事会、监事会、股东会、经营层），大多数情况下也是大股东（老板）治理的模式，其实还是一个人的治理，一个人的决策，公司的未来还是放在一个人身上，而不是放在一个团队、一个规则之上。一旦老板没了，权力无论交给谁，只要没有约束，这家企业能传承下去就一定是小概率事件，最为典型的就是山西的海鑫集团和浙江的海翔药业。

一个人的治理不是治理，还有多数所谓有健全的治理结构的上市公司，其实也只是形式上的健全。没有真正意义上的公司治理，根本谈不上企业的传承，即便僥幸传承下来，也是传而不久。

有管理有治理，才可传可承

真正可传承的企业应该是既有管理又有治理。在经营层面上，所有人的责、权、利（风险）都是对等的；在治理层面上，所有人的责、权、利（风险）也是对等的。每个人都在各自的岗位上各司其职，能干的人可以通过机制晋升，不能干的人也可以通过机制设计把他选下去或解聘，每个人都要为自己的行为承担责任或获得收益。

如果一个人不用为自己的行为承担责任，那么这个人随性而为、为所欲为甚至胳膊肘往外拐的可能性就非常大，并且会找出各种理由为自己的行为开脱，所以对不能承担责任（风险）的人不能授予太大的权力或职位。而治理能解决的就是责、权、利（风险）不对等的问题，可以通过一定的结构设计来实现责、权、利（风险）的对等。

同时，对董事长权力的安排，不能像历史上的皇帝一样，一直干到驾崩，而是能干就干，不能干就下去。这种安排逻辑是完全基于个人的能力，而不是权力，即便是大股东也应如此。在治理结构中，一定要有制衡的机制，不能让任何权力不受约束，否则就会葬送企业的未来。如果建立了这样的治理结构，那么选谁做董事长大家都会很坦然，按照规则即可。另一方面，即便不是创始人的后代做董事长，其利益也会被所设计的制度保护。有了这样的结构设计，那么相应的企业传承就会变得简单多了，就像过去的晋商一样，无论谁当掌柜，都会对东家负责。

老板要做建章立制的事

我经常说“老板有多高企业就有多高”，就是想告诉大家一个道理，老板的认知高度就是企业发展的高度，老板的认知边界就是企业发展的边界。

上文论述的老板缺位带来的种种表象就是因为老板的认知出了问题，如果你的企业存在这些问题，那么作为老板就要考虑如何去改变这些现状了，千万不要等到想交班的时候交不下去，或者一旦意外发生企业就乱了而不能传承。

老板缺位的现象，除因为老板的认知出了问题以外，还有老板心理上的原因，比如贪恋权力，享受权力带来的快感，所以不想交权，索性就把员工的活儿都给干了，而员工没有锻炼的机会，就成长不起来，老板就会一边抱怨缺人，一边继续抢员工的活儿，形成恶性循环。事实上不是缺人，而是缺成长的环境。人都是在各种经历中成长起来的，老板也一样。

因此，企业老板一定要认识到，企业发展的过程就是老板逐渐后退的过程。企业刚成立的时候，老板的确需要什么都干，但是到了一定阶段就要把日常事务交给别人去做，自己做好总经理就可以了；再到了一定阶段，经营上的事务就要交给经营团队去处理了，自己只做好董事长，领导董事会一起做好决策就可以了；再到了一定阶段，就要把决策权交给董事会了，让董事会按照规则做决策就可以了，到这个时候就要好好考虑企业的传承了。

在这样的发展进程中，每一步的放权都会促使老板去思考制度的建设。因为在任何时候无论把权力交给谁，无论这个人是否靠谱，如果没有制度约束，都会给企业的发展带来极大的不确定性，而风险也往往是不可控的，这个时候老板就会本能地寻求让风险可控的方法。对企业来说，这就是通过制度的设计去控制和约束个体、团队的行为，慢慢也就建立起了制度，这才是老板该干的事情。

凡事预则立，有备无患

企业传承其实并不遥远，老板还是要好好考虑这个问题的。一旦认真考虑这个问题，就会倒逼自己去做制度建设来规避传承过程中的风险，从而让企业及早形成依靠规则和团队的机制。一旦这种机制形成，就比较容易让企业形成良性循环，像传递接力棒一样把企业传承下去。

传承下去的是一种精神和感情，是一份责任和希望，也是企业凝聚客户与员工的人心和取得社会信任的有效方式。

同时，企业传承也是家族后代凝聚的载体，会让整个家族有一个不仅仅是身体上的也是灵魂上的归宿。

所以企业创始人要对传承有足够的认识，淡化个人英雄情结，尽量提前充分准备，通过合理的制度设计，用规则推动企业发展，既成就别人，更成就自己和整个家族。

作者：泰山管理学院创办人、荣誉院长，致力于企业管理、公司治理等方面的教学与实践，著有《股权战略》等