吴军

谷歌能从一家百人小公司发展成为世界IT产业巨头，离不开当时的首席执行官施密特，也就是本书的作者之一。在施密特到谷歌之前，它还只是一家技术领先、文化宽松、产品卓越的创业公司。虽然发展迅速，营收也不错，但那时绝没有能力挑战世界上那些巨无霸企业。至于做事的规范性，更没有达到一家伟大公司应有的水准。到2011年施密特交出谷歌时，它已经是全球最有影响力的公司之一了，并且一度成为世界上市值最高的公司。

可以讲，施密特之于谷歌，堪比安迪·格鲁夫之于英特尔。那施密特是如何把谷歌打造成一家伟大公司的呢？

首先，是培养大家做事的规范性。在2001年之前，谷歌发展良好，业绩增长很快，但这在很大程度上是靠早期员工的个人能力。谷歌早期有很多“超级英雄”，但当一家企业发展到几千人、上万人时，不可能再涌现那么高比例的“超级英雄”。即使能做到，这些人的个性也会让那个大组织崩溃。而施密特了不起的地方就在于，他能够在延续谷歌早期文化的同时，对谷歌进行规范化的改造，让那些通过个人的偶然性成功，变成必然性的结果。

在施密特担任首席执行官期间，谷歌开发了AdSense（基于网页内容的广告系统）、谷歌地图、谷歌文档（Docs）、谷歌翻译、无人驾驶汽车，并购了YouTu he和安卓。正是这些持续的成功，才让谷歌今天依然能傲视全球各大IT公司。

其次，是打造人才梯队，不断培养创新人才。这件事是由施密特和另外几位在2001-2002年进入谷歌的高级经理人一同完成的。在这些人中，特别要提的是施密特的直接下属，主管整个研发的尤斯塔斯博士和本书的另一位作者罗森伯格先生。在他们的共同努力下，谷歌为每一位员工设计了职业发展通道，并且由相关的专业人士和职业经理人指导。这使得谷歌成了IT行业的黄埔军校。

最后，值得一提的是，施密特和罗森伯格都是谷歌全球化，特别是该公司进入中国的倡导者。2004年，虽然当时最高管理层对推动谷歌进人中国开展业务还有分歧，但他和罗森伯格一直在积极推进此事，并且说服了其他高管，正式开设了在中国的业务。今天谷歌一大半的收入来自海外，施密特对此功不可没。此外，施密特也是最先倡导谷歌向移动互联网转型的人，早在2004年，他就预言将来移动互联网的流量将超过PC互联网。

讲到这里大家可能有一个疑问，施密特和罗森伯格难道是天生的管理人才吗？他们在培养下属之前，自己是如何学习管理经验的？这就要讲到本书的主角，施密特和罗森伯格等人的导师比尔·坎贝尔了。事实上，这本书的英文副标题“硅谷比尔的领导力手册”正反映了本书的内容。比尔·坎贝尔虽然不是学管理出身，但他从多年的科技行业工作经验中，总结出信息时代和工业时代管理方法的不同之处，并且成功影响了很多知名的商业巨子。

坎贝尔的管理思想和人才培养方式有这样4个特色：

1.强调在IT企业里规范管理的必要性。

今天很多入觉得IT企业需要灵活性，管理要松散些，甚至觉得公司的组织架构越扁平越好。比如不少企业经常出现一个副总裁或者首席執行官下面有上百个直接汇报者的情况。这些看似灵活的管理方式，其实是管理不善的表现。除了公司在成长之后难以维持效率之外，对每一个员工的成长也不利。

当谷歌从小公司发展为中型公司时，很多人希望从单纯的工程师变成技术管理者，而他们当时最需要的不是有人再给他们传授更多的专业知识，而是有一个导师一样的管理者帮助他们全方位地成长。施密特、尤斯塔斯和罗森伯格来到谷歌之后，就为大家做了这件事。

今天中国很多创业公司难以完成从小公司到中型公司的转变，管理水平跟不上业务的发展是至关重要的原因，那些创业者和管理者应该借鉴本书中的一些建议。

2.强调IT企业管理和传统工业企业的差异。

虽然IT企业需要管理，但是管理的方式绝不能和传统的工业企业一样，因为它们要管理的是知识型员工。坎贝尔认为，IT企业需要新型经理人，他们是通过下属对他们的信任，而非公司赋予的权威来管理团队的。在谷歌这样的企业，大量的管理者是技术专家，他们是通过自己对行业更深入的认识，让下属跟着他们走。

3.强调服务型管理。

坎贝尔强调管理是为下属提供服务，这一点我深有体会。IT企业管理者的任务，是协调好资源和各方面的关系，保证企业的业务以最快的速度、最好的结果发展，而不是炫耀自己的权力。

4.强调管理者自身水平的提高和管理效率。

坎贝尔认为每个管理者都需要学习并接受专业的培训，那些根据自己以往有限经验，自作聪明的人是无法胜任更高领导岗位的。罗森伯格对此深有感触，并且在书里讲了一段他自己的经历。当一个管理者愿意放下架子学习，经过一段时间的锻炼，在管理能力上就会有质的飞跃。

管理者除了要不断地提高自身水平外，还要讲究管理的效率，毕竟IT企业的管理者比例不应该很高。这本书对所有的管理者和知识型员工，都会有所启发。由于是作者们根据亲身经历写成，很有代人感，我一口气读完全书，受益匪浅，值得一读。