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5000人的创业公司应该这样管
2020-04-17  我得杂志网

杨磊

对于大部分创业公司来说,管理500人是一个很大的挑战,管理5000人就更上了一个难度。随着哈啰出行这几年的快速发展,我们的员工规模超过了5000人。我把相当多的时间放在了组织和管理人才上,我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部,干部如果用对了,就解决了60%-70%问题;干部如果没有选对,其他工作都非常难推进。

我们对干部的基本要求是:第一,“做正确的事情”,即战略选择上方向要对;第二,能“正确地做事情”,战术层面上把事情做好。

专业能力体系决定了一个组织有多强

组织系统决定一个组织能走多远

一家真正优秀的公司要具备两个核心内容,第一是“组织系统”,包括晋升系统、淘汰体系、绩效系统、薪酬体系等等,它本质上决定了一帮人能走多遠。至于公司业务具体怎样去做,不用太操心,因为我们每个负责业务的骨干都非常能干,他们有自己的办法。

优秀公司的第二个核心是“专业能力体系”。这一点哈啰出行的早期特别突出,现在我认为在这方面还能做得更好。“专业能力体系”体现在很多方面,在过往中国互联网创业环境里,很多创业公司犯了这方面的错误导致倒闭。比如融到钱后第一件事拼命扩张团队,认为自己无所不能,但其实并没有真正理解一家公司何时该出击,何时该修炼内功。

哈啰出行在提高“专业能力体系”上做了什么?举个很简单的例子,在共享单车的调度方面,我们在非常早期就引入了AI和大数据分析等技术,由此我们可以比同行做得更专业,调度的科学化和效率可以大大高于同行。

再比如搭建城市管理体系方面。早期共享单车行业一些打法是有问题的,比如在每个城市都依赖一个很厉害、很昂贵的城市经理。这种方式很快就遇到瓶颈:你可以在10个城市各找一个薪酬较高的城市经理,这些经理能在一个城市里把HR、PR、GR、运营的工作都梳理清楚,综合能力非常强。然而想要在50个甚至更多城市各找一个这样优秀的综合性人才,挑战非常大。

我们很快意识到这种做法是不对的。所以在比较早期的时候,我们将这类城市经理的定位调整为,一个刚毕业的学生或者是走上社会没几年的年轻人。我们把这个岗位的能力拆解得比较细,让大部分工作通过人工智能和大数据等技术实现智能化决策。比如,一个城市该增加车还是减少车?每天的KPI是多少?如果车被弃到郊外如何运回来?这些答案都由系统确定,一定程度上减少对人工经验的依赖度。

从理解用户需求,到开发产品,再到把产品落实到业务,这些过程都能体现出一个团队能否专业地做事。专业地做事本质上决定了一家公司能做多强。

在已经运营三年多的创业公司群体中,哈啰出行在“组织系统”和“专业能力体系”两方面相比而言做得不错。在我看来,一家好的公司,在这两个方向上都要有超于常规公司的理解和成绩,这样企业才有机会做成一个真正好的企业。

如何搭建组织系统是很多创业公司关注的问题,我认为,组织系统核心责任是管好团队的一把手,同时需要把所思所想落地成公司的管理制度。

比如,我们最近希望用两年时间彻底改变内部的激励体系,原来的核心激励来自于工资,以后我们希望工资在大家的整体收入里的比重越来越低。你来公司工作,工资是最小的一部分,希望员工收入更多地靠绩效得到。

一旦绩效被评为A,当年你可以拿到12个月的薪水以及很多个月的年终奖,甚至股票。再比如晋升系统,早期哈啰出行每年有两次晋升机会,但我们很快意识到这是有问题的,一年两次晋升会导致短短几年后上层结构稳固,新人无法晋升。2019年年初,我们更改了规则,把晋升节奏改成除前线业务团队外,大后台团队从一年晋升两次改成一年晋升一次。我们希望晋升体系更刺激、更结果导向一些,对我们这种需要狼性的公司来说会更好。

组织系统的理论非常分散,它的核心是孕育好、经营好、激励好一帮人,让我们这帮人长期为一个目标奋斗。专业能力体系的核心是以目标和结果为导向,让你在竞争中比别人做得更好。

我见过非常多“孙悟空”型的老板

管理方面,哈啰出行目前没踩过什么“坑”。有一些管理上的小错误,但没出现过什么大错误。我们创始团队一起共事很久,大家比较团结,分工也很明确,高层的离职率比较低,这一点在创业团队中很重要。

时常有人问我:作为一名85后,怎么带领比你经验更丰富,年龄更长的团队?其实大部分同学跟我一起创业的反馈是:会觉得比较有成就感,因为我充分放权。

在我看来,每个人最终的底层诉求,最重要的就是成就感,这来自于能否独立自主地思考和决策。打个比方,如果我每天告诉负责人要做哪几件事情,他会觉得是在执行命令,而不会有成就感。

我一直认为,“用人”千万不要只用他们的“手”,这是非常错误的,一定要充分调动他们的自我意识,让他们为这件事负责。业务团队整天在自己的业务里泡着,对业务的理解肯定比我深,我凭什么指挥他们怎么做?

CEO在具体事情上通常不太应该密切插手。一家公司最忌讳的就是大大小小的事都得找老板,这样的公司没有生命力,更没有战斗力,因为这样的公司里只有老板一个人在奋斗,其他人都在打工。我见过非常多“孙悟空”型的老板,他们自己能力超强,但是所领导的团队却很平庸。如果一件事老板总是亲自做,证明团队里没有人比老板做得更好,也就意味着不会生长出真正的人才。真正好的老板应该学会“什么都不做”,只有这样,团队才能无所不能。我不想享受那种“孙悟空”的成就感,那种成就感应该让我的团队去享受。

当然,在放权之前,一些基本的原则我会谈得很清楚。比如我们的第一原则是“系统为上”,任何业务的重点都得讲究信息化。我们的任何一项业务,无论是前线的哈啰单车、哈啰助力车,都是大规模作战的生意,讲究的是“指挥有方,进退有序”,唯有靠管理体系和信息化系统才能做好。至于中台和后台,也同样需要管理体系和信息化系统来提供支撑。

之所以能放權、敢放权,背后是我与核心搭档们的关系。在我创业的第一个阶段,HR体系搭建就是当时我的核心搭档来负责的,每天我会听搭档的规划,对方去执行并给我汇报结果。这是一种很好的状态,一方面我们对于组织理解得比较通透,另一方面又能充分放权,让他尽情发挥,他很有成就感。从那时开始,我们团队基本秉持了这种风格。

每个人在一个组织里承担的责任和使命是不同的,特性也不一样。哈啰出行这三年时间,在不同阶段,与我核心搭档的同事换了好几拨。一家企业在不同阶段,要依靠不同特点的人才。一家公司如果十年里核心管理班子没有什么变化,是非常危险的。我们在早期就建立了一种共识:大家要“能上能下”,理论上所有S6级、M4级的同事要无条件服从公司调动。随着公司规模的扩大,我也看到早期的一些创业理念与文化被稀释,新老团队之间的信任没有充分地建立起来,一些基本的管理架构搭得还不够好。这些我们也在不断解决。

“人效”方面,我们早期氛围不错,大部分同事我也能叫得出名字来。但对于任何一家公司来说,这个阶段很快就会过去。

虽然哈啰出行如今员工超过5000人,人效在相关同事的管理下有了很大提升,现在也在热情欢迎行业内外的专业人才。但我的理念一直是,与其盲目扩招,不如把效率和工资待遇提上来。我们一直认可优质的人才,有些工作如果一时没有招到合适的人,也绝对不允许这个组织很平庸。

“人效”是有科学计算方式的,我也知道想要提高人效,完全可以向阿里和华为学习。但我最认的一件事是:每天去办公楼里走一圈,看看大家的工作状态是不是积极,是不是忙得热火朝天。我首先相信自己的“体感”,也相信我和不同团队聊天的真实感受。

创业至今,我始终保有非常强烈的危机感

有人问我,市场环境不好,你有没有危机感?其实我此时非常有危机感,一家公司能活着,就已经非常艰难了。虽然在大的创业环境下,我们算是活得不错的一家公司,但我仍然有非常强烈的危机感。

人的危机感可能出于两方面:一是与生俱来的危机意识,二是不满足于当今的状态而有很强烈的危机感。这几年,除了2018年上半年比较开心外,我从来没有觉得日子好过:我们在今天的业务上面临着突破的压力,也面临着未来3年能让公司上一个更高台阶的压力。

从几个人的团队走到今天5000人的团队,我们的初心从来没有改变过,一直秉持着创业最初衷的想法。早期我们是谁,到今天我们仍然还是谁,没有改变什么。

哈啰出行的核心还是发展好自己,想清楚怎么走好自己的路,以及自己的长远计划,这比什么都重要。我们也希望将公司发展得再大一点,服务更多用户,带动更多人就业,为国家和社会创造更多价值,这也是我们的愿景。

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信息编辑:myzazhi  信息来源: 《中国商人》杂志 点击:227
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