企业的生存依赖于严格的聚焦、长远的视野、一致认同的企业方向、灵活机动地捕捉市场机遇。对于今天的家族企业接班人来说，时代对于这种素质的要求，远胜于企业的创始一代。他们必须同时做好应对心理、能力和愿景三重挑战。

同时向狮子与狐狸学习

三年前，台湾长荣集团的“接班风暴”，仍然让人记忆犹新。

2016年1月20日，台湾船王张荣发先生病逝。不久，二房独子、在任的集团副总裁张国炜，根据父亲的遗嘱宣告继承父亲身后留下的全部资产，并接任集团总裁。第二天，大房长子张国华联合其余三名兄弟发表声明，对张国炜独自片面宣布升任总裁、将私密遗嘱公诸于世之举感到遗憾。并随即挟股权优势，召集集团高层开会，裁撤管理总部，不再设立集团总裁职位，间接地拔掉了张国炜集团总裁一职。这场“接班风暴”最终以张国炜败阵而告终。

在财富与亲情之间，亲情的经营可以起到关键的作用。家族事务清晰、家族之间的透明沟通等，都完全可以降低争产大战的发生。然而，在这一过程中，一个同样重要的关键问题——系统的接班人领导力培养——却被大家所忽略。

关于接班人领导力的培养，马基雅维利在《君主论》中说了一段“难听的实话”：作为君主，要吝啬胜于慷慨，残酷胜于仁慈。他告诫王子们，必须同时向狐狸和狮子学习。同时，运用人性和兽性，效法狐狸和狮子，兼备狐狸的精明与狮子的残忍。君主要学会如何显得慈悲为怀、笃守信义、合乎人道、清廉正直、虔敬信神。

马基雅维利堪称是历史上第一位、也是最具争议的一位“家族企业”顾问。这里我们无意去评论马基雅维利思想的本质。我们关注的是，这位活跃于16世纪初叶的意大利历史学家，在为权倾一时的佛罗伦萨城邦的麦迪奇王室服务时，被说“穿了的秘密”为今天家族企业接班人的领导力培养所带来的借鉴意义。就像现代家族企业的接班人一样，麦迪奇家族的王子们也必须走出长辈们伟岸的阴影，建立自己的领导权威。马基雅维利提醒人们关注一个事实：身居领导职位迟早会招来人们的嫉妒，甚至仇恨。因为领导人的决定总是不可避免地要影响一些人的生活。那些总想着取悦于所有人从而得到大家喜爱的接班人，最终必须会一败涂地。

在任何组织中，领导者都不可避免地处于权力冲突的中心：你必须分配资源，而不论你如何分配，总会有人因无法如愿而心生不满；你要决定聘用或者解雇员工，批评业绩不佳的人，处罚犯错误的下属；在作决策时，即便遭到其他管理者的强烈反对，你依然有权决定公司的发展方向；竞争对手会采取各种规范或不规范的手段，来抢夺你的客户和市场，你必须竭尽所能战胜他们；而作为家族企业的接班人，你还必须面对家族内外一些根深蒂固的情感冲突⋯⋯面对这些最为本质的“权力现实”，马基雅维利同样是在提醒，“一位有素质的”家族企业接班人，有时候不得不有勇气和远见地“像野兽一样行动”。

在任务中历练与成长

海鑫集团的公子李兆会，在大学还未毕业时不得不临危受命，接管了父亲留下的资产40亿的大企业。十年间，李兆会有过惶惑，有也有过辉煌。但最后却以败光了父辈留下的全部资产，甚至欠下巨额债务而告终。有研究者从李兆会接手公司后的种种表现分析判断，李兆会“绝不是一位任性贪玩的富家公子，而是一位有理想有抱负的有志青年”。

李兆会接班案例再一次证明了，美国一位激励大师罗伯特·爱泼斯坦的一句格言：“能力，而非意志”。罗伯特·爱泼斯坦认为，对于大多数人来说，“意志力”的作用并不大。而对于企业家这类精英人士来说，“意志力”更只不过是一个必备的“门槛级”要求而已。因此，改变自己、成就未来的最好方法是，学习和实践一些新技能。这样做，第一，可以省却人们大量的抱怨和唠叨；第二，可以从长计议——临时鼓足勇气的效果只能延续几分钟，但是从长远来看这种方法是不可靠的；第三，正确的技能可以帮助个体应对改变的条件——比如企业的升级转型和变化的经济环境等。

企业家不是从商学院里培养出来的，而是在市场中历练出来的。对于家族企业的接班人来说，这些“历练”是一个完整的、结构性的体系。它必须包括企业未来成功所需领导力特质训练的三个方面：

第一，企业机构知识。要想成为家族企业的掌门人，接班人必须了解企业各个职能部门、流程、系统，以及产品、服务或技术。例如，研发过程如何运作，或者人力资源部门的职能等。

第二，工作历练。在接班前，接班人必须经历过或者至少感受过企业运营的各种情景。比如从头到尾执行一项关键的职能任务；深入参与过一次并购、战略联盟或者合作伙伴关系的建立；实施一次全公司范围的变革；制定并实施一项削减成本或者控制存货的计划；经历与外部公司进行的一次谈判；在压力很大或者广受关注的情况下工作过等。

第三，能力。能力用来定义一系列跟接班人工作成败相关的行为、知识和动机。研究发现，关系到接班人成功的能力，一般可以分为四个主要领域：人际交往技能、领导技能、商业/管理技能和个性特征。这是家族企业未来的掌门人非常重要的领导力特质指标。例如，变革领导能力、建立战略方向的能力、创业精神以及对市场的敏锐意识等。

找到联结过去与未来的核心价值

一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。

在美国一个小镇上，有一家以加工蔬菜罐头为主的传统食品加工企业。该企业已经传承了三代，正在向第四代过渡。企业的第四代接班人，在上一代掌门人的有力支持下，通过剥离农场、土地和非主营业务等措施，募集了大量的资金，开展了一轮广泛的企业重组：对管理进行职业化改造；投资开展市场研究；开发管理信息系统；创新企业产品。

同时，该接班人借助董事和战略顾问的指导，将力量重新聚焦在能深刻影响企业未来的项目上。并且还通过回购不能认同企业新发展计划的股权，驱逐反对企业变革的股东，劝退了那些跟不上企业发展要求的管理者。从而使能分享企业愿景、对企业未来有信心的股东和管理者，获得了三倍于其投资的高额回报和应有的奖励报酬。

与所有企业的发展要求一样，家族企业也必须更多地关注企业未来的需要，而不是沉湎于过去的辉煌。因此，在企业的传承管理过程中，用什么来联结家族企业的过去与未来？这是一个摆在接班人面前的中心议题。

接班人必须要找到一条连接过去的根脉。它是家族企业绝大多数人都能认同的、值得保存和贯彻的价值与传统。这是激励家族成员和企业员工努力工作，并愿意为此做出必要的牺牲，以确保企业生生不息的必要基础。

同样地，接班人还必须时刻准备着，应对下一场战斗。不断地进行战略性的思考：企业如何才能更加切合社会的需要？如何应对市场新的挑战？企业必须进行怎样的变革？

不断加剧的市场竞争、各行各业频频发生的企业并购、技术变革和市场需求对企业提出的越来越多的资金需求⋯⋯等等这些难以阻挡的变革力量，正在不断的吞噬着我们的企业。家族企业要能经久不衰，必须拥有某些核心的价值。如果家族企业接班人与管理团队，对于如何提升家族企业的价值、把握企业的航向拥有一致的认知和行动，企业就能成功地度过传承期。