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有效参与央企战略决策的五条逻辑链
 

战略指引着企业发展的方向。中国的央企和国有大型企业,在决策机制上有其独特性,类似中国三大石油公司这样的央企,其战略研究的“内容体系”是什么?在央企或大型国企,其战略研究人员需要研究什么?将是本文要回答的问题。

央企战略研究的范式


一般而言,战略研究有其固定的“范式”,是有国际惯例可循的。一是研究方法上有固定的范式可循,如PESTEL分析、SWOT分析、五力模型、波士顿矩阵、价值链、决策树以及思维导图,等等。二是在研究的对象上,有固定的范围,既可以研究企业所在投资、运管国家和地区的环境、政策;也可以研究所处行业的发展趋势和特点;还可以研究竞争与合作伙伴的动向等。


以上两种方法,前一种侧重于战略研究的方式方法,后一种侧重于战略研究的对象。但这两种方法不成体系,缺少一定的针对性。


因此,我们要追问:战略研究的“内容体系”是什么?尤其是在央企,战略研究的“内容体系”应该是什么?


笔者的体会是,战略研究是需要“以客户为导向”的。战略研究工作的“客户”,当然是企业的决策者,即企业一把手或者董事会。如果说,战略研究的结果(战略研究报告或方案)被决策者采纳,变成实际的行动方案,进而对企业的生产经营管理产生影响,并最终使企业的盈利能力和价值得到提升,这种战略研究才是必要和有效的。那种内容看上去非常华美但没有对企业决策者提供“战略输入”的研究报告,其效用会大打折扣,久而久之,战略研究工作往往就会被决策者所忽略。


在中国的大型国企或者央企,战略研究工作有时被称为“政策研究”。一些央企往往没有像国际同行那样设立“战略管理部”或“战略发展部”,而是以“政策研究室”的形式存在。笔者的切身体会是,在央企,战略研究工作和战略研究团队往往不具有“独立性”,不能独立地向决策者提供方案、策略和建议,更多的是佐证或解读企业一把手的战略思维、战略理念,并进行一定的修正。


但万变不离其宗,无论战略研究以怎样的形式展开,其核心价值只有一个:嵌入企业决策者的“决策逻辑链”,进而对企业的决策提供“信息输入”,能否发挥有效的“决策支持”作用,是衡量战略研究工作是否有价值的唯一标准。

央企战略研究的五大内容体系


战略研究如何才能嵌入企业决策者的“决策逻辑链”?这决定了战略研究的“内容体系”。央企战略研究,至少有以下五方面的内容体系。


基于年度工作报告的“决策逻辑链”  基于企业年度工作报告起草及其任务分解“决策逻辑链”的战略研究。央企或大型国企基本上每年年初都要召开工作会议,企业一把手做工作报告。报告最重要的部分就是形势分析与重点工作部署,这往往是企业当年最重要的行动方案。会议结束后,企业还要对工作报告做“任务分解”,形成“重点工作任务分解表”,并逐条将表中各项重点工作与具体的责任部门,即企业总部各相关部门或分、子公司一一对应,并实施任务落实情况跟踪。这种看似每年一次的“例行公事”,实际上是企业非常重要的“决策逻辑链”之一。因为年度工作部署的行动方案实际上就是决策的结果方案。


如果企业的战略研究团队主导或参与了企业年度工作报告起草,参与了企业一把手及管理层对工作报告的讨论,并按照一把手和管理层的意见对报告进行修改完善,从而形成最终的工作报告,那么,该战略研究团队就是有效参与了“决策逻辑链”中最重要的环节。自然,这样情况下的战略研究内容就是企业面临的形势、各种专题分析(投资环境,业务领域,分、子公司经营状况等)。如果没有这些研究做基础,则起草出来的工作报告往往就是“闭门造车”,无助于一把手的有效决策。
关于战略研究团队有效的企业年度工作报告起草及其任务分解“决策逻辑链”的一个典型案例是:某大型央企,在其2019年度工作会议报告起草、审核决策及落实的过程中,经历了这样的“九步法”(图 1)。一是围绕公司确定的会议主题,深入开展调查研究。选取所属重点企业进行深入调研,摸清存在的问题和制约企业发展的瓶颈症结,听取企业负责人和基层员工的意见建议,确保战略研究成果的实践性、可行性;同时,走访国内外相关企业和研究机构,研究讨论行业发展趋势,确保形势分析准确。这项工作一般是在报告起草2~3个月前实施。二是加强企业发展战略执行情况和企业生产经营运行情况的跟踪,收集各部门各专业分公司的阶段性工作总结和下一步工作打算,研究提出战略优化调整和重点部署建议。这项工作贯穿始终。三是集体研讨工作报告提纲,头脑风暴、集合众智,多次讨论后呈拟作报告的领导审阅,提纲确定后进入起草阶段。这项工作一般在会议1~2个月前进行。四是成立项目组,确定项目负责人,进行起草工作分工,项目组集体研究并学习消化相关资料,按照提纲进行起草。这项工作一般在会议1个月前完成。五是工作报告的整合,修改完善,集中力量进行反复修改。形成初稿后呈报告人(公司董事长、党组书记)审阅。这项工作一般在会议20日前。六是按报告人修改意见修改后,征求部门和专业板块意见,修改完善后提交公司党组扩大会决策审议,一般在会议召开的一周前进行决策。七是根据会议讨论意见再次修改完善后,最后呈报告人定稿。八是工作报告经董事长在工作会议上宣读后,参会人员对报告进行分组讨论,主要是讨论如何落实报告中的工作部署和行动方案。九是工作报告在会后印发,进行重点任务分解,并分月督办落实。在上述整个九个环节中,公司的政策研究团队始终“贯穿”其中,发挥着“决策参谋”的作用。

 


基于生产经营的“决策逻辑链”  对大型国有企业而言,生产经营的重要性往往是排在第一位的。因为国有企业的管理系统和体制机制是系统性的,是国家这套“复杂巨系统”的一分子。在这样的“超级系统”下,企业决策者和管理者能做的,且能够做出成效的往往是生产经营。生产经营抓好了,企业效率效益和盈利能力自然不差。因此,在国企,经营永远重于管理,管理往往是面子,经营才是里子。另一方面,正是有了这套相对正规的复杂系统,才使得科学管理变得可能。


在国企,企业的业绩分析会可能没有外企“战略性绩效分析会”那么高大上,就是实实在在的生产经营分析会。但每次的生产经营分析会企业一把手都会参加,都需要“定事”。所以,每一次重大的生产经营分析会就是一次有效的“决策逻辑链”。如果企业战略研究人员能够深度参与其中,并提供有效的信息输入,那么,这种战略研究角色的发挥往往是到位的。
相应地,基于企业正常生产经营的战略研究,其研究内容主要就是“供需关系”“量”“价”“税”“率(汇率和利率)”等方面的分析。例如,某石油央企集团的季度生产经营分析会,除了集团规划计划部、财务部负责人汇报上一季度的生产经营指标和财务指标完成情况外,也要求集团战略研究部的一把手专门进行15分钟左右的汇报,主要报告上一季度国际油价的走势、集团公司在全球各生产区的油价实现情况,并对各生产区面临重大瓶颈问题进行分析、提出意见建议。这样的战略研究部,其工作通常能够深度参与企业集团的生产经营决策逻辑链。


基于周期性规划的“决策逻辑链”  大型国企一般都会制定“中长期规划”,这种周期性规划是和国家的“五年规划”同步的。每一次的规划研究、规划编制、规划研讨、规划审定、规划实施、规划调整等,也是企业重要的“决策逻辑链”之一。因为企业在未来五年的大政方针、重大部署、行动方案和配套资源保障,往往要在最终规划文本中体现。而对规划文本的审定也是企业最重要的战略决策。


作为国企的战略研究团队,深度参与企业中长期规划的研究与编制是十分必要的。在企业中长期规划编制和实施过程中,企业战略研究团队应承担行业态势和趋势分析、规划的情景设置以及规划调整的相关研究等工作。

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