“让家的感觉更好”，这是方太自己定义的使命。以此为追求，方太勤勉多年，成为中国厨电行业的开创者和领跑者，品牌知名度、忠诚度、预购率等多项指标一直稳居行业第一。

而在2014年度方太年终总结大会上，方太董事长茅忠群更是庄重发出了一个更高的愿景：方太要成为一家伟大的企业。

“方太是一家由使命、愿景和核心价值观驱动的企业，两代人在传承和创新中始终捍卫着方太的核心文化，这是方太最与众不同的地方，也是方太顺利实现两代传承的精髓所在。”在茅忠群的父亲——茅理翔看来，正是因为几十年来的坚守和捍卫，才使得方太得以稳健成长。

方太的创业和传承过程，实际上就是两代人博弈共赢的一个历程。

“我们传承的方式走了一条非常特别的路，就是通过方太的创业来传承家业。” 茅理翔与茅忠群父子俩边创业、边转型、边传承，以“带三年、帮三年、看三年”的“三三制”成功完成了交接班，方太集团也在这一进程中迅速崛起，自2002年起即成为行业领导者品牌，最终成为引领中国厨电行业潮流，不断为消费者提供高品质产品和服务的高端厨电领导品牌。

在方太20年的时候，茅忠群给方太制订的新愿景是“成为一家伟大的企业”。他对外界这样阐释这个新愿景：“一家伟大的企业，不仅仅是西方认为的经济组织，更是一家社会组织。作为经济组织，要创造顾客的需求；作为一家社会组织，要导人向善。所以一家伟大的企业一方面要创造顾客的需求，一方面要导人向善。伟大企业的4个特征，是让顾客得安心，员工得幸福，社会得正气，经营可持续。”

而且最为重要的是，茅忠群要主导方太集团从“家族企业”向“企业家族”的转变。“让方太更加美好，必须把企业当成一个大家庭。家族企业就是企业家自己的小家，企业家族就是把企业当成全体员工的大家庭。我认为‘企业家族更符合传统文化的本意，就是《大学》里面所讲的‘修身齐家治国平天下。 坚持儒家文化的管理方式，方太要成为全体员工的大家庭，就是企业家族。这是我们企业的使命。”

在总部进行试运行之后，2011年，方太“身股制”进行全员覆盖。茅理翔强调：“身股制每年都有一些小的改进。总原则是尽可能减少身股制所带来的‘大锅饭的缺点，所以有计划地划小经营单位。所谓‘股肯定就是分享利润，否则就不叫股了，其他性质可能叫奖金了。我们定位奖金是奖金，身股分红是身股分红，要区分得很清楚。”

“身股并不是工资和奖金的一部分，而是作为额外收入。方太希望能够持续地去优化它，发挥更大的作用。具体的制度还是术，背后的核心思想、仁义思想才是道，而这个道是不变的，只不过在每一个时代、每一个当下，会有不同的呈现。”

在身股制的激励下，方太的员工满意度快速提升，员工异动性逐步降低。

而父子两代的顺利传承，更是使方太成为中国民营企业的传承典型。

一种赋予劳动与资本同权的股权激励方式――身股制，现正在一些非上市民企中风行开来。它是200年前晉商的发明，在人才竞争激烈的今天重获生机。 上市公司可以用股权激励留住人才，但大部分民营企业是非上市公司，对它们来说，“身股激励”不失为一种好办法。

当时的所谓“身股”，是和银股相对应的，财东在出资创办票号时，因金银所占股份称为银股，而掌柜和一些年长的伙计，虽然没有出资入伙，但是可以通过自己的辛勤劳动、管理才能、卓越才识等人力资本这些无形资产拥有顶身股的权利，从而可以在分红的时候和银股一起决算。“身股制”在一定程度上可以说是一项制度创新，同时也是很好的激励制度。

和现代企业的技术入股等“无形资本”入股有异曲同工之妙。但从严格的意义上来讲，身股实质是一种劳动力分享利润的分红权，是在两权分离的经营模式下，通过允许经营者与出资者共同分享利润的方式，达到有效地激励与约束经营者的一种制度选择。这也正是身股制度的巧妙之处，即便在“东掌制”下，存在因委托代理关系导致的委托人和代理人之间的信息不对称，但身股制度的设计将有可能产生的逆向选择和道德风险内化成内部成本，使得二者目标一致。这样在理性人的情况下，无论是财东还是掌柜，都是要追求自身利益最大化的，自然就达到了最优激励，也避免了因掌柜贪污腐败、故意经营不善而导致票号出现巨大损失的情形。