二、分解管理事项，构建管理视图
1. 绘制管理蓝图
在分解管理事项时，应遵循MECE原则，做到同一层级的管理事项“相互独立、完全穷尽”，即所有一级事项的集合构成组织管理活动的整体，某个一级事项分解的二级事项的集合构成该一级事项的整体。以此类推，直至所有事项无法再分解为止。
中国环保的管理活动按照价值链分析法，可分解为公司治理、战略管理、预算管理、经营管理、市场开发、投资管理、采购管理、基建管理、运维管理、技术研发、HSE管理、人力资源管理、财务资金管理、信息化管理、品牌管理、风险管理、审计管理、党群管理等21项一级事项。
在此基础上，分解二级、三级及以下级别管理事项，以人力资源管理为例，该一级事项可以分解为人力资源规划、组织管理、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、干部管理等二级事项，招聘管理又可以分解为招聘计划、招聘方案、招聘实施、人才录用、效果评估等三级事项，每个三级事项还可以进一步细分。
2. 形成管理视图
在企业的管理模式、管理资源、管理能力、管理文化等约束条件下，将管理蓝图中的每一事项与企业管理现状进行逐一比对和筛选，形成与企业相适宜的管理事项的全集，称为管理视图。管理视图是开展后续步骤的核心，所有后续步骤都围绕着管理视图展开。管理视图与管理蓝图的区别在于管理蓝图是组织开展管理活动的理想状态，管理视图是组织在短期内能够达到的现实状态。通过比对管理视图与管理蓝图的差别，从中找出组织开展了哪些事项，尚未开展哪些事项，哪些事项存在缺失、疏漏、交叉，哪些事项可以改进和优化。在此基础上，将这些问题作为企业今后改进和优化的重点，推动企业逐步从管理视图所体现的现实状态向管理蓝图所描述的理想状态过渡。
无论是管理视图，还是管理蓝图，都是动态调整的。对于管理视图，通过与管理蓝图的不断比对，始终处于改进和优化之中。对于管理蓝图，需要根据企业所处环境、标杆组织实践等情况的变化，进行动态调整，确保企业参考、借鉴的管理蓝图始终保持着先进性。例如，2016年起，中国环保开始进军环保产业园开发业务和危废业务，带来中国环保管理范围的变化，体现在管理蓝图上，就需要在一级事项“市场开发”下新增部分针对上述业务的管理事项，带来管理事项的增加。截至2017年，中国环保的事项覆盖率已提升至接近94%，除少部分事项仍待进一步提升管理精细化程度外，剩余事项均属于根据企业资源和策略暂时不计划开展的工作。

三、优化责权分配，变革组织体系
1. 明确组织定位
中国环保认真分析了公司所处的外部环境对组织模式的要求，明确了总部和下属公司的组织定位，即总部必须由“投资型”向“投资+管理”型转变，必须实现“投－建－运”全业务链的深度管理，构建“投资项目－建设项目－运营项目”的项目生产线，实现“总部负责生产和管理项目，项目公司负责运营项目”的组织定位，进而明确了“效率优先、风险可控”的组织构建原则和“强总部、精项目”的管控格局。基于总部职能定位，中国环保构建了9部5中心的组织架构，并明确了各一级事项的主责部门。
2. 优化责权分配
中国环保的责权分配考虑四个方面的问题，一是作为中国节能的二级公司，责权如何满足上级单位对自身的管控要求；二是对各下属公司如何管控；三是需要满足哪些外部的要求；四是内部程序如何流转。以项目投资阶段的可行性研究为例，可行性研究是项目投资阶段最重要的工作之一，直接决定了项目全生命周期的成败，因此上述四个方面都要参与其中。下级单位筹备组需要在现场为总部提供数据素材支撑，总部投资部门负责对接设计院编制可研报告，由于决定了项目全生命周期成败，因此建设部门、运维部门要对可研报告进行审核，同时，由于可研报告决定了项目总投资，不但中国环保的分管领导、主要领导、总经理办公会都要审核，上级单位和地方政府都要对可研报告进行最终审批，最后，可研报告是项目后评价的重要依据，考核部门要留存备案。
上述所有的责权分配（程序）用文字表述十分的复杂，但是使用按照系统化思维和结构化方法构建的管理视图工具，就形成了一条数据记录（如表3所示），使跨级组织间实现纵向贯通、同级部门间实现横向协调。
基于管理视图，对每项管理事项所涉及的责权分配情况进行逐一梳理，并汇总起来，就构成了中国环保的责权表，不但能够清晰、准确、全面地反映和评价本级组织内部，以及与上下层级组织之间责权分配的系统性、一致性和合理性，而且能够推动组织建立更加系统、合理、高效的授权管理体系。同时，当外部要求等因素发生变化需要调整责权的时候，只需要找到对应的事项进行对应调整即可，快捷方便。

四、优化资源配置，强化风险控制
1. 优化资源配置
根据确定的管理视图，结合企业的机构设置、管理模式、可配置资源等情况，按照合理、适度、高效的配置原则，对企业开展每项管理事项所需的人员、资金、物资、信息等资源进行梳理和优化，得到与每一事项一一对应且相互适宜的资源配置安排。以可行性研究工作为例。2016年度，中国环保确定的年度市场目标是新增12个项目，这也就意味着要做12份可研报告，平均每月1份，而每份可研报告编制和审批时间平均为2〜3个月。据此，中国环保在“可研”这项工作上的资源配置就可以计算得出在人员方面，需要2人专门从事可研工作，采取上下级关系；资金方面，往年平均花费为29.8万元/项目，则2016年的资金预算为357.6万元；可研报告编制审批过程不涉及物资等。
基于管理视图，对组织开展每项管理事项所需的资源配置情况进行逐一梳理，在此基础上，与组织的年度目标、年度计划相结合，能够建立起与年度所开展每一事项一一对应的全面预算管理体系，大幅提升全面预算与经营计划的协调程度，大幅提升全面预算的准确程度。
2. 强化风险控制
根据确定的管理视图，结合组织的机构设置、管理模式、对风险的偏好等情况，按照合理、适度的风险控制原则，对组织开展每项管理事项时可能存在的风险进行梳理，明晰不同风险的类型、发生概率、控制目标、控制手段，得到与每一事项一一对应且相互适宜的风险控制安排，是排查隐患、防患未然的有效措施。以设备运行工作的安全管理为例。中国环保按照垃圾焚烧发电厂的工艺流程梳理出从垃圾进场到废弃物排放的全过程管理事项（或操作事项），逐个动作的排查安全隐患、评估风险等级、制定控制措施。

五、细化过程管理，规范文档体系
中国环保首先针对各事项明确了需要建立哪些标准，形成中国环保管理标准和操作标准清单。在具体的标准编制层面，投资、建设、人力资源、财务资金等职能事项标准更多地体现为管理标准，即要说清楚各管理事项对应的编制或审核标准，如投资标准、设计标准、质量管理标准、招聘标准、报销标准等。对于运维、安全等业务事项来说，标准则体现为标准作业流程（SOP），按照端到端、流程化的思路，明确规范每一个动作的操作规范，并配以图示甚至视频，直接指导新人快速上手操作，如《垃圾倒料操作规范》《燃烧调整操作标准》等。
最后，将上述过程中形成的所有文档规范，包括但不限于制度、手册、规范、标准、流程、表单、样本等，仍然按照以事项为索引的结构化方式沉淀下来，就可以形成中国环保的文档管理体系。
六、通过信息化固化管理体系
在信息化系统中，中国环保将管理活动（管理事项）放置于系统的核心位置，并围绕管理活动逐一构建活动的角色（责权分配）、输入输出（过程管理）、风控指标（风险控制）和标准、制度、表单（文档明细）等，将管理视图分析法的核心思想和上述变革的全部成果集成在了以事项为核心的信息系统中，保障改革成果不折不扣的执行。按照管理视图分析的方法建设的信息系统的一个核心突破，就是在系统中通过系统化思维实现了数据的横向、纵向关联，让信息系统不再只是流程合规的信息化保障，而成了一套可以支撑公司决策的系统。
“项目”是中国环保业务的核心，只要中国环保的每一个项目按照预期的目标（主要包括开发控制、进度控制、投资控制等目标）有序推进，对过程中发现的问题及时纠偏、防患未然，整个公司的业绩目标就可以做到心中有数。但由于项目投资建设周期持续2〜3年时间，加之各项目的过程控制主要依赖请示、定期报告等“就事论事”的方式，各监管部门尤其是领导很难了解公司每一个项目的全面信息，问题的暴露也往往是压到最后才会显现，对项目的管控力度会大打折扣。为此，中国环保在信息系统中上线了项目管控平台，通过对项目投资、建设两个环节的事项分解和管理要素的关联，实现了所有数据的纵向、横向动态关联。项目管控系统最终建立并形成项目管理数据视图，将项目管控系统中所有与项目相关的数据信息集中进行全局化展示。