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中国零售现状与未来的思考
2019-07-10  我得杂志网

周勇先生:

      上海商学院教授。著名零售研究专家。

      著有《零售有道》《商业创新主张》《商业营运管理》《连锁超市运作规范》《连锁经营原理》《连锁店经营管理基础》《连锁店经营管理实务》等。零售业发展、零售营运管理、流通领域资深权威专家。

   早晨(2019.6.30),在大雨中醒来,看到张一夫先生的留言,说7月初将上线一个叫“当代商业思维”的新媒体,约我写一篇稿子。

      我感觉,当代中国商业不仅需要创新,更需要务实的、有前瞻性的、理性的思考。开辟这样一个以“思维”为主题的媒体,引发大家对中国商业未来发展的思考,是很有益的探索。

      一个城市的商业,有两种主导产业:零售业与金融业。零售服务生活,零售的繁华与繁荣使城市生活更美好;金融服务产业,金融的创新与有序使城市产业更有活力。

      中国当下的零售,像梅雨季节的气候,潮湿而闷热,让人透不过气来,缺乏冬季的凝重,春季的勃发,秋季的成熟。望窗外漂泊大雨,看沟渠浊水泛滥,突然使人想起了中国麻将。那是一种从混乱中创造有序的游戏。麻将游戏,是从混乱的牌桌中抓牌,树立一个清晰的目标,一点点做成自己想要的牌局,最后听牌和牌。牌局博弈的过程,既不能摇摆不定,也不能一成不变,既要有清晰目标,又要适时应变,才能“从混乱中创造有序”,即使结果达不到“有序而和”,也不至于有太大的损失。当下中国的零售业者,正需要这种“麻将精神”。


      (一)格局:三股零售力

      最近10年,电商打破了实体店一统天下的格局,但还有两个局没有破:一是区域连锁的局,全国零售的格局仍然是X+n,X个极少数全国发展的零售商,n个众多的区域发展零售商;二是新时代零售营运业绩并没有显著提高,新零售玩出了很多“新花样”,给消费者确实有了很多“新体验”,但“新效率”还是个谜,折腾到现在,甚至底连裤也被风吹走了!

      经过40年改革开放的洗礼,我国形成了三股零售力:

      一是动物型零售,大部分从中国大陆东部出发,从南到北,从北到南,从东南部沿海城市到中西部城市,渠道不断下沉,像游牧动物,吃掉一片再找另一片,目标就是占领全国市场。

      二是植物型零售,如蚂蚁商联、齐鲁商盟等,他们由各个区域的优秀公司结成联盟,抱团协同,扎根区域,深耕本地,呈现出极具特色的本土化优势。

      三是外生型零售,他们带着资本、技术与平台,拿着“手术刀”,随时准备给线下实体零售商动手术,甚至自己也偶尔躺在手术台上,内测手术的效果。当他们打开“病人”的胸腔,发现用现有“医术”不仅难以治疗零售“顽疾”,而且连病因也没能找到,术后还产生了一系列后遗症。所以,他们在不断迭代思路、模式、医术、方子及其用药配比。阿里系与腾讯系,是这个外生型零售的主力,他们虽然都不差钱,也有一系列令人眼花缭乱的“智慧技术”,但共同面临着三个方面的挑战:供应链、人力资源、营运管理,归根到底是“千店千面”的营运效率问题。

      从这种格局来看,收购区域领先的公司说不定比收购全国性公司更有价值。

      家乐福在中国大陆激战24年得来如此结局,也许不全是家乐福的“无能”,而是由消费者的快速变化与区域零售商逐渐强大所致。高线城市的消费者越来越没时间也没心情去“大卖场”,家乐福虽然也在求变,但他们的变化没有消费者变得更快,跟不上消费者的变化节奏,就难以为继。家乐福在全国的布点则面临着强大的区域零售商的阻击,他们的学习力、洞悉力、应变力,以及悄悄干活的能力,支撑着能获得本地消费者认可的商品力和服务力,所以,常常能完胜家乐福。


      (二)本质:就是价值放大

      有人说:“零售的本质是商品买卖”。这涉及到零售的基本概念,零售从狭义来说,是向个人与家庭销售商品与提供相关服务的商业活动;但随着消费水平的提高,零售的外延不断扩展,也包括一系列独立的单纯的服务项目,如面向个人的银行服务、理财服务、教育服务、医疗服务、休闲服务、精神服务、生活服务等等,都属于零售。可见,当下与未来的零售,是一种“大零售”,其本质已经不是单纯的“商品买卖”。

      有人说:“零售的本质是产生诱惑”。从营销视角来看,零售商确实在演绎“诱惑绝技”,他们通过定义“新产品”与“新消费”,为消费者制造“新诱惑”,从而改变消费习惯。但这仅仅是手段,诱惑必须“有效”与“合规”。

      我以为:(1)初期的零售,本质是“实现价值”,赚商品差价,那是传统小商人最典型的商业模式,前店后工厂的作坊式零售,则是商业利润与生产利润合二为一。(2)票据与纸币的诞生使商业超越了地域限制,这是商业变革的核心动力,从此,零售进入了一个以“创造价值”为本的时代,其本质是利用异地信息不对称,通过长途贩运和贱买贵卖,赚商品溢价。(3)当下市场,服务消费的占比越来越大,其实质是精神消费,满足的是人的心理需求,在一个商业场景下转悠了大半天,有几百元甚至上千元的消费,但消费者没有带走任何“实物商品”,这种精神消费,是消费升级与商业设计的有机结合,其本质是“定义价值”,给消费超越期望的舒适感,赚心理溢价。

      上述三种零售类型,分别可以称为零售1.0、零售2.0、零售3.0。零售通过自身的创新活动,实现商品或服务的价值增值,比产品制造方或服务供给方提供更大价值,所以,零售的本质是“放大价值”!

      从百货公司的创办到如今,全球零售业在167年的发展历程中,每一次业态变革、组织变革、服务变革,都有三个核心点:一是顾客体验改善;二是投资成本提高;三是营运效率提升。体验需要投资,投资需要以效率提升作为回报。变革是否成功,关键就看零售业者有没有本事使零售实现“价值放大”。

      但我国目前,确实还处于“商品为本”的时代。这正如有一位80后消费者说:“免费最贵,优惠第二贵”。他进一步解释说:“免费得来的不是我要的,优惠得来的花了很多精力却不那么符合我的要求,1499元一瓶茅台酒,2000元照样有人买,买去一定能用上,他就很高兴,觉得很值很划算。从整体上看,也是从常识看,只有不断把产品做好,消费者才是真的得利。”

      可见,对消费者来说,也许得了些便宜,但事后想想,那便宜,其实就是浪费!自说自话的品牌商与零售商,在越来越有话语权的消费者面前,很脆弱!当下的零售业不仅背负着高租金、高人工费、高损耗的压力,更增添了三种新的成本压力:店铺美化的成本压力、供应链建设的压力、到家等服务成本的压力。重负之下的零售业,如何才能实现“价值放大”,这才是关键问题。



      链接:我国实际上是先有票据后有纸币。学者们认为唐宪宗(公元806年—820年)时期出现的“飞钱”是我国现代汇票的起源,源于各地茶商跨界交易。但只是一种运输、支取现金的工具,不是通用的货币。到宋代, 宋太祖开宝三年(公元970年),官府就设立了“便钱务”官号,类似现代“见票即付”的汇票;宋真宗时期,四川成都出现了专为携带巨款的商人承担现钱保管业务的“交子铺户”,铺户向存款人开具的取款凭据叫做“交子”,其特征是:非货币、商家私发。当交子铺户发现:动用部分存款并不会危及“交子”信誉时,便开始印制有统一面额和格式的“交子”,这便使“交子”成了铸币的符号而升为作为流通手段的纸币。但由于是民间发行的“私交”,不法商人卷款而逃的事件也时有发生。于是在景德年间(1004-1007年),益州知州张泳对交子铺户进行整顿,授权十六户富商经营,由此“交子”的发行始获政府认可。直到宋仁宗天圣元年(1023年),政府才正式设立“交子官”,主持交子的统一发行,“官交子”由此诞生,这就是我国最早的纸币。

      (摘自周勇:《千年零售创新线路图》一文)


      (三)扩张:只有三种战略

      在互联网企业和众多风投资本的推动下,零售业形成了一个个“风口”。风是空气的运动,空气的水平运动,如夏日徐徐来风,凉爽怡人。但如果在短时间内风速发生剧烈变动,这种“突风”就很吓人。如果是龙卷风,就会具有极强的破坏力。如果在飞机上遇到空气垂直运动则构成升降气流,甚至还有可能把飞机吹没了。

      零售本来是一种平心、静心、安心而得安逸的产业,经营者以人为本,淡定经营,旨在做百年老店;消费者自由购物,不用担心被骗被蒙被斩,因购物而适宜、快乐和享受。

      但如今的零售,也许有不少“雾霾”,需要清风甚至“突风”的吹拂,拨开云雾,让零售的天空更洁净更明亮更灿烂。

      这几年的零售风口,确实吹走了一些“雾霾”,但也带来了新的“雾霾”,从消费者的视角来看,用一句话来概括比较合适——技术让城市生活更便利,但离美好生活依然很遥远。哪些能做成?谁也不知道!这要看消费者的脸色与心情!

      扩张的基本目标是占领更广阔的市场,拥有更大的市场份额。但企业发展与实证研究发现:市场份额高不一定能带来高利润。实际上,市场份额的提高并不是增加利润的唯一因素,而且这种正相关关系一般是在以下三种情况下发生的。

      (1)扩大生产经营规模,导致单位生产成本下降。这叫做“总成本领先战略”。总成本领先,看起来是“低成本”,实际上也是“高投入”的结果,只有应用新的工艺技术、新的生产方式、新的组织架构、新的营销模式,才能实现确保品质前提下的规模化生产的“低成本”。所以,扩大生产规模仅仅是实现低成本的必要条件,充分条件则是技术的应用与经营管理的创新。在零售行业,90年前发展连锁超市,通过高投入实现了规模化、标准化、简单化、低成本的运作;20年前的世纪之交,互联网在中国起步,从门户网站到QQ、淘宝、微信、天猫、京东、唯品会、拼多多等社交平台或购物平台,再到新零售、社区拼团,都是高投入,但至今还没有实现真正意义上的“低成本”。这是为什么?我个人认为:关键不是物流成本高,而是因为客流量不稳定,不仅导致获客成本越来越高,而且顾客的不忠诚也使“顾客保留”(retention)的成本更高。

      (2)在特定领域做专做大做强,发展成为“区域头部企业”。这叫做“专一化战略”。在零售行业,进入中国的外资零售企业几乎全部实施这种战略,麦德龙、家乐福、沃尔玛、7-11、迪亚天天等公司,主力业态就只有一种,单线发展,实现了在全国的规模化发展。内资零售业正好相反,他们所采取的则是特定区域多业态发展战略,追求区域市场领先的目标。结果是:多业态全国发展,失败多于成功;多业态区域发展,成功多于失败。所以,这种战略应用到中国,这个“特定领域”已经超越了“行业”的概念,也可以理解为“特定区域”,因为中国市场很大,一个特定区域有足够的客群支撑。也正是由于这个原因,我国目前全国发展的连锁公司从精细化与营运业绩来看,除个别公司外,大部分公司还不如区域龙头企业更优秀。全行业规模化、全国规模化、区域规模化,这是规模化发展道路上的三种基本选择。某些新零售企业,试图用“多业态”占领更多的细分市场,这种想法很好,但可能都是一个个坑。

      (3)通过建立具有独特性的产品与服务来树立竞争优势。这叫做“差异化战略”。价格差异是一种差异,但价格差异只能“吸引顾客”,却不能“留住顾客”。实现差异化战略的主要方式包括:品牌形象、独特技术、产品功能、顾客服务、销售渠道、信息沟通等方面。最理想的状态是各个方面都具有独特性,但这样做不仅会使成本无限扩大,而且实际上也很难树立全面的特色。可见,全方位的差异化对大多数企业来说是难以实现的,而应该选择局部的差异化。在零售行业,消费者主要有:商品、价格、服务、环境、便利、沟通等六项基本诉求,零售商实施差异化战略时可以选择其中1-2项加以强化。差异化战略与市场份额并不总是统一的,两者甚至会有矛盾。而且这一战略的实施过程往往伴随着很高的成本代价,如何有效地控制成本,让更多的消费者能够以相对较低的价格享受独特的产品与服务,这是对差异化战略的挑战,现代技术的应用为实现低成本的差异化提供了条件。但差异化与市场份额也存在一定的关联,这主要可以通过“品牌”来实现:市场份额的扩大,意味着品牌价值的提升,消费者愿意为“品牌”支付更高的价格。更低的成本与更高的价格相结合,给企业带来利润的增长。

      哈佛大学教授迈克尔•波特(Michael Porter)认为,每一个公司都必须明确上述三种战略,徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。全产业范围的差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略,在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势,更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的,所以它必须做出一种根本性战略决策,向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况,摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力;而相继采用三个战略,波特认为注定会失败,因为它们要求的条件是不一致的。

      由此可见,企业利润源于战略选择,战略上摇摆不定,会使企业处于非常被动的境地,这正如一局麻将打到一半还改变方向,那基本上是和牌无望。如果有谁能想出除此以外的第四种战略,那一定是经济领域的重大创新与突破。

      (四)展望:从成功走向成功

      回顾过去,展望未来,我发现:当下的出局者,往往是过去的成功者,如家乐福。家乐福是被三种力量打退的,一是在大城市没能跟上消费者的变化与节奏;二是在中小城市没能战胜区域龙头企业;三是自己的傲慢与懈怠,延缓了触达顾客和跟上时代的步伐。

      盛极必衰是任何生命运动的必然趋势,自然成长的企业无法逃脱这一生命规律的约束。企业生生死死是社会经济的进化,只有让该死的死去,该活的才能活得更好。问题在于我国企业往往是短暂辉煌以后“一击毙命”式的夭折,这是十分可悲的现象。难道:成功是失败之母?我希望这仅仅是教训和个案,不要是未来中国商业的归宿。但经营者应该保持清醒的头脑,做顾客忠实的代表,“严选”不如“民选”(消费者选择),有危机处理能力,才能化险为夷。

      有三点特别重要:

      (1)踏实经商。中国企业做大以后常常会面临四个问题:现金不足,成本失控,官僚主义,官商联姻。如果有能力妥善解决这四个问题,那就做得大一点,否则就做得实一点小一点。小也是美好的,小仍然可以发展得很有效,很滋润,很长久。如果大家都追求“强与大”,那就没有希望。在大与强之间还有第三条路,那就是“实”。不管做大还是做强做实,有一点必须明确:决不打硬仗!

      (2)善于变化。变化有三种:一是下属要变化,要适应企业、市场与环境;二是领导要变革,使自己的战略眼光、工作思路、工作作风与企业规模相适应;三是体系要革命,要建立与经营规模和经营环境相适应的管理机制。只有变化、变革与革命相结合,才能适应市场,满足需求,实现发展。

      (3)留住人才。电商快速发展对店商造成双重打击,一是经营上的打击,二是人才流失。一人企业肯定走不远,变一人之智为众人之智,变一人之能为众人之能,变一人之利为众人之利,只有这样,才能留住人才,稳住基石,从成功走向成功。

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信息编辑:myzazhi  信息来源: 《销售与市场》杂志 点击:158
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